Если работник не выполнил задание руководителя. Что делать если работник не выполнил данное ему поручение? Поговорить с глазу на глаз

У каждого менеджера, администратора, начальника — любого лица, имеющего власть отдавать распоряжения другому работнику, — возникают ситуации, когда человек вызывает временное раздражение, открытую неприязнь или даже вражду, отказывается осуществлять указания. Раздавать ЦУ — это логически понятная и психологически приемлемая обязанность, но на практике менеджер встречает сопротивление. Работающий персонал начинает перечить, отказывается выполнять распоряжение и объясняет это тем, что не согласен с решением начальника. Как поступить в этом случае? Прежде всего, можно использовать две основные тактики.

Тактика постепенного наращивания давления и повышения КПД работника

В этом случае следует попытаться обойти данную ситуацию так, чтобы работник самостоятельно принял решение, выполнять данное распоряжение или нет. Отойти в сторону, поручить это кому-то еще, сделать самому. В большинстве случаев, особенно если само задание не требует больших затрат по времени и по силам, капризный сотрудник принимает решение все-таки выполнить ЦУ, так как осознает, что теряет в статусе, в уважении со стороны менеджера, да и в коллективе не захочется получить статус бунтаря.

Как преодолеть творческий кризис?

Секреты успеха деловой женщины

В случае, если человек останется при своей позиции, нужно дать понять, что данный каприз не пройдет для него даром. Администратор может перепоручать ему самую тяжелую и неприятную работу с тем, чтобы создать контраст: хорошим работникам пряник, плохим — кнут. Возможно, были какие-то личные причины отказаться от вашего распоряжения, психологические барьеры, которые есть абсолютно у всех, даже у вас, и если подчиненный впоследствии отработает свою вину, то вам следует осознать всю ситуативность данной конфронтации и быть на ступеньку выше чем простое столкновение лоб в лоб!

Не прекращать давление до того момента, когда это давление станет неудобным подчиненному. И в тот момент, когда работник выполнит очередное ваше ЦУ с некоторой далей неудобства и напряжения, вы можете поставить точку в этом вопросе. Таким образом вы успокоите свое эго раз и навсегда, иначе впоследствии эмоциональные всплески вам гарантированы.

Тактика вопрос ребром

Если ваше распоряжение важно для производства ваших товаров или услуг, или принципиально для вашей позиции в коллективе, стоит перейти к тактике "поставить вопрос ребром". Предварительно заручитесь поддержкой вышестоящего менеджера или замещающего администратора, чтобы перевести ситуацию из личной неприязни в неподчинение, позвоните по телефону кому-то из перечисленных лиц, а затем потребуйте от бунтаря освободить рабочее место, написать объяснительную, сдать ключи, идти домой отдыхать или даже написать заявление: "чистый лист А4 в руки и вперед!". Это должно быть радикальное решение с остановкой привычной работы и резким нагнетанием напряжения. Здесь вы можете позволить даже эмоции, так как у вас есть предварительное согласование ситуации с другими менеджерами и вы легко объясните свою позицию производственной необходимостью. В данном случае строго следите за эмоциональным состоянием работника, иначе болезненные последствия могут в конечном итоге подпортить резюме вам самим. Так или иначе потеря эмоционального контроля уже будет означать, что ваше мнение учтено и рано или поздно что-то придется изменить в мышлении и самому бунтарю.

В случае, если бунтарь — женщина, ваше поле битвы — эмоции. В случае, если это мужчина, эмоции не должны перейти в мордобитие, а остаться на уровне радикального решения. Проблема может заключаться в том, что у вас не будет власти уволить работника, тогда вы можете сами выйти из равновесия, поэтому взвешенно определите, насколько затратно психологически и физически ваше распоряжение. Если вы легко справитесь с ним сами и это несет в себе пользу для производства в целом, можете смело выливать ушат на голову капризному работнику, в этой ситуации это уже ваша должностная инструкция, а неподчинение будет означать увольнение так или иначе, и работник будет это осознавать! Не вызывайте работника в ваш кабинет ни в коем случае, так как это на подсознании уже означает победу! Ваши действия — встать между работником и его рутиной. Кассир бегает покурить каждые 30 минут? Предупредите о том, что заберете ключи от кассы и потребуете объяснительную. Грузчик отказался вынести мусор? Просто подставьте его так, чтобы его уволили.

Не подчинение приказам нач. отдела

Это не аморальное решение, это логическое последствие лени и нелояльности. Особенно если вы на примере других лояльных работников показываете, что лояльность не менее важна, чем сама работа, отпуская например, их пораньше домой.

Работник самого низкого уровня должен осознавать, что платить нужно не только трудом за зарплату, но и лояльностью. В этом смысл вашей позиции как администратора, особенно в кризисное время. Лояльность необходима всей компании, а капризы новичка решаются в пять минут листочком А4.

Виды и общие условия применения дисциплинарных взысканий

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. за виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих трудовых обязанностей, к нему можно применить три вида взысканий (ст. 192 ТК РФ):

— замечание (менее строгая мера ответственности);

— выговор (более строгая мера ответственности);

— увольнение.

Федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине, действующими для отдельных категорий работников (например, для государственных и муниципальных служащих, работников таможни и прокуратуры), могут быть предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания (ст. 193 ТК РФ).

Для обычных организаций перечень этих взысканий является исчерпывающим, поэтому применять другие виды наказания к работникам (штрафы, лишение премий и т.п.) работодатель не имеет права. Если подобные факты будут выявлены Федеральной инспекцией труда, то организацию могут привлечь к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ за нарушение законодательства о труде.

Меры взыскания, перечисленные в ст. 192 ТК РФ, можно применять не только в той последовательности, в какой они указаны в Трудовом кодексе РФ. Поэтому с учетом тяжести совершенного проступка, его последствий, личности нарушителя и т.п. работодатель может сразу объявить работнику выговор (а не замечание) или даже уволить его (при наличии достаточных оснований). Но за каждое нарушение можно применить только одно взыскание (ст. 193 ТК РФ), т.е. за отсутствие на работе более четырех часов к работнику нельзя одновременно применить и выговор, и увольнение. В то же время привлечение работника к материальной ответственности за тот или иной проступок (например, за порчу имущества организации) не лишает работодателя возможности применить одновременно и дисциплинарное взыскание. Такой вывод следует из ст. ст. 192 и 248 ТК РФ, согласно которым привлечение к материальной ответственности не является дисциплинарным взысканием.

Подробнее о привлечении к материальной ответственности см. "Путеводитель по кадровым вопросам. Материальная ответственность работника".

Нарушения, за которые возможно применение взыскания

Дисциплинарные взыскания применяются при неисполнении или ненадлежащем исполнении работником своих обязанностей (ст. 192 ТК РФ). При этом данные обязанности должны быть зафиксированы в трудовом договоре, должностной инструкции либо в локальных нормативных актах работодателя. Значит, прежде чем начинать процедуру привлечения работника к ответственности, нужно убедиться в том, что работник был ознакомлен с тем документом, положения которого он нарушил. Ознакомление работника с этими документами фиксируется его подписью (с указанием даты) на соответствующем документе.

Таким образом, применение взыскания возможно:

— за совершение работником действий, прямо запрещенных трудовым договором, должностной инструкцией, локальным актом;

— за несовершение необходимых действий, прямо предусмотренных этими документами;

— за совершение действий, не запрещенных трудовым договором, но вытекающих из смысла соблюдения трудовой дисциплины.

Примерами таких действий могут являться:

— неисполнение трудовой функции;

— невыполнение распоряжения руководителя;

— нарушение трудовой дисциплины (опоздание, отсутствие на рабочем месте без уважительных причин, отказ от прохождения медицинского осмотра, отказ от обучения основам охраны труда, нахождение на рабочем месте в состоянии опьянения и т.п.);

— совершение виновных действий (хищения, растраты, порчи и т.п.) в отношении имущества работодателя, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях (п. "г" ч. 6 ст. 81 ТК РФ).

Ситуация из практики

Можно ли применить дисциплинарное взыскание к работнику, опоздавшему на работу на час, перепутав время начала смены, установленной графиком сменности?

Взыскание можно применить, только если работник надлежащим образом ознакомлен с графиком сменности.

Согласно ч. 4 ст. 103 ТК РФ графики сменности доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до введения их в действие. В данной ситуации привлечь продавца к ответственности можно, только если он ознакомлен с графиком сменности за месяц до введения его в действие под роспись. В случае когда график вывешивается в открытом месте (без подписи работников об ознакомлении с ним), привлечь продавца к ответственности нельзя.

Таким образом, если работодатель ознакомил работника с графиком в установленные законодательством сроки, то применение взыскания правомерно.

Оформление факта совершения работником дисциплинарного проступка

Первое, что необходимо сделать для правильного применения взыскания к работнику, — документально зафиксировать тот проступок (действие или бездействие), который является нарушением трудовых обязанностей или дисциплины и за который планируется применить взыскание. На практике (в зависимости от того, какое именно нарушение допустил работник) этот факт обычно оформляется следующими документами:

— докладной запиской (например, при невыполнении работником поставленной задачи или при использовании ресурсов работодателя (Интернета, копировального аппарата и т.п.) в личных целях);

— актом (например, при отсутствии на рабочем месте или при отказе от прохождения медицинского обследования);

— решением комиссии (по результатам расследования факта нанесения ущерба работодателю или факта разглашения конфиденциальной информации).

Перечисленные документы могут подтверждать совершение проступка как по отдельности (например, решение комиссии), так и в совокупности (например, при отсутствии работника на рабочем месте в течение рабочего дня сначала, как правило, составляется докладная записка, а затем акт). Обязанность ознакомить работника с данными документами Трудовым кодексом РФ не установлена.

Получение объяснений от работника, допустившего нарушение

До издания приказа о применении дисциплинарного взыскания от работника нужно затребовать письменное объяснение (ст. 193 ТК РФ). Таким образом, работнику предоставляется возможность указать уважительные причины своего проступка. Трудовой кодекс РФ не уточняет, в какой именно форме работодатель должен затребовать данное объяснение. Поэтому, если работник готов представить объяснительную записку, письменное требование можно не оформлять. Если же ситуация носит явно конфликтный характер, то данное требование лучше оформить письменно и вручить работнику под роспись. При отказе работника от проставления подписи на требовании необходимо составить соответствующий акт.

Трудовой кодекс РФ отводит работнику на представление объяснений два рабочих дня, которые считаются с даты, следующей за днем предъявления требования. Если по истечении этого срока работник не представил объяснений, то оформляется соответствующий акт (ст. 193 ТК РФ). При наличии такого акта и документа, свидетельствующего о том, что объяснение у работника запрашивалось, дисциплинарное взыскание можно применить и без объяснительной записки работника (ст. 193 ТК РФ).

Ситуация из практики

Когда необходимо составить акт о том, что работник не представил объяснений по факту нарушения дисциплины?

Акт об отказе от дачи объяснений необходимо составить по истечении двух рабочих дней с даты предъявления работнику соответствующего требования.

Согласно ст. 193 ТК РФ акт о том, что работник не представил объяснений по факту допущенного нарушения дисциплины, составляется по истечении двух рабочих дней со дня предъявления данного требования. Соответственно, если требование предъявлено в понедельник, то первым днем будет вторник, а вторым — среда. При этом в силу указанной нормы второй день должен истечь. Таким образом, если до 24 часов среды объяснений не поступило, то в четверг, можно составлять соответствующий акт. В случае представления работником объяснительной записки дальнейшие действия работодателя зависят от того, какие причины проступка в ней указаны. Если работодатель сочтет их уважительными, то дисциплинарное взыскание не применяется. В противном случае объяснительная записка становится одним из оснований для применения замечания или выговора.

Оформление приказа о применении взыскания

После получения объяснительной записки или составления акта о том, что по прошествии двух рабочих дней работник объяснение не представил, можно оформлять приказ о применении выговора или замечания. При этом вопрос о том, какое именно наказание применить в данном случае, работодатель решает самостоятельно. В такой ситуации нужно учитывать обстоятельства проступка, его последствия, причины, на которые ссылается работник, и т.п.

Унифицированной формы такого приказа нет, поэтому организация разрабатывает ее самостоятельно. В приказе нужно отразить следующие сведения:

— фамилия, имя, отчество работника;

— должность работника, к которому применяется взыскание;

— структурное подразделение, где работает работник;

— проступок, который совершил работник, со ссылками на нарушенные пункты договора или должностной инструкции и на документы, подтверждающие это нарушение;

— обстоятельства совершения проступка, степень его тяжести и вины работника;

— вид налагаемого дисциплинарного взыскания (замечание или выговор).

В качестве основания для издания приказа указываются реквизиты акта, докладной записки или другого документа, фиксирующего проступок, объяснительной записки работника или же акта об отказе от представления объяснений.

Приказ объявляется работнику под роспись в течение трех рабочих дней со дня его издания, не считая времени отсутствия работника на работе. Если работник отказывается ознакомиться с документом, составляется соответствующий акт.

Издать приказ о применении дисциплинарного взыскания можно, только если со дня совершения проступка прошло не более шести месяцев, а со дня его обнаружения — не более одного (ст. 193 ТК РФ). При этом днем обнаружения проступка считается день, когда об этом проступке стало известно непосредственному руководителю работника.

Как можно наказать работника если он отказался выполнять распоряжение начальника

И неважно, есть ли у этого руководителя право применять выговор или замечание (п. 34 Постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 N 2).

Данные сроки продлеваются в следующих случаях:

— если нарушение обнаружено по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки, то срок, отсчитываемый с момента совершения проступка, увеличивается до двух лет (ст. 193 ТК РФ);

— если проступок работника стал основанием для возбуждения уголовного дела, то время производства по нему не учитывается при расчете периода, прошедшего с момента совершения проступка (ст. 193 ТК РФ);

— если работник болел, находился в отпуске, то время болезни работника, пребывания его в отпуске, а также время, необходимое на учет мнения профсоюзной организации, не учитывается при расчете месячного срока, отсчитываемого с момента обнаружения проступка (ст. 193 ТК РФ).

Оформление трудовой книжки при объявлении замечания или выговора

Запись о дисциплинарном взыскании в трудовую книжку не вносится (ст. 66 ТК РФ), за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.

Оформление личной карточки при объявлении замечания или выговора

В личную карточку запись о дисциплинарном взыскании вносить необязательно. Но при необходимости (для обеспечения внутреннего учета) данную информацию можно отразить в разделе 10 "Дополнительные сведения".

Последствия применения взыскания к работнику

При наличии у работника дисциплинарного взыскания (неважно, замечания или выговора) работодатель вправе:

— не выплачивать работнику стимулирующих выплат полностью или частично, если в локальных нормативных актах предусмотрено, что указанные выплаты при наличии непогашенных дисциплинарных взысканий не производятся;

— при повторном (в течение года) нарушении трудовой дисциплины уволить работника (ч. 5 ст. 81 ТК РФ).

Подробнее об увольнении за неоднократное неисполнение трудовых обязанностей см. раздел "Увольнение за неоднократное неисполнение трудовых обязанностей" настоящего материала.

Ответственность работодателя за нарушение порядка применения взыскания

Если при проверке (в том числе проводимой по жалобе работника (ст. 193 ТК РФ)) обнаружится, что работодатель нарушил порядок применения дисциплинарного взыскания либо применил взыскание без оснований, Федеральная инспекция труда может привлечь организацию к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ. Кроме того, примененное взыскание будет признано незаконным. Соответственно, если из-за этого взыскания работнику не были выплачены какие-либо суммы, их придется выплатить ему с уплатой процентов (денежной компенсации) за задержку выплаты (ст. 236 ТК РФ).

Снятие взыскания

Снятие взыскания означает, что работник считается не имеющим дисциплинарных взысканий. Такое снятие может происходить автоматически или по инициативе работодателя.

1. Автоматическое снятие взыскания

Примененное к работнику взыскание (выговор или замечание) автоматически снимается через год при условии, что в течение этого года работник не был подвергнут новому дисциплинарному взысканию (ст. 194 ТК РФ). Каких-либо документов при этом работодатель оформлять не должен, поскольку Трудовой кодекс РФ этого не требует.

Если же работник в течение года совершает новый проступок, за который к нему применяется новое взыскание, то срок на снятие взыскания начинает отсчитываться заново с момента издания приказа о применении взыскания за новый проступок. Соответственно, через год, если работник не совершит новых проступков, он будет считаться не имеющим взысканий.

Ситуация из практики

Считается ли нарушение трудовой дисциплины повторным, если работник был переведен на другую должность до совершения второго проступка?

Согласно ч. 1 ст. 194 ТК РФ если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания. Работодатель также имеет право по своей инициативе снять с работника ранее наложенное дисциплинарное взыскание до истечения года (ч. 2 ст. 194 ТК РФ). Трудовым кодексом РФ не установлено, что перевод на другую должность, другую работу у того же работодателя считается обстоятельством, освобождающим работника от ранее наложенного дисциплинарного взыскания. Соответственно, если с момента применения первого дисциплинарного взыскания не прошло 12 месяцев и в этот же период работник еще раз нарушает дисциплину труда, такое нарушение будет считаться повторным. Работодатель будет иметь все основания для того, чтобы уволить такого работника в связи с неоднократным неисполнением работником без уважительных причин трудовых обязанностей (п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).

2. Оформление снятия взыскания досрочно по инициативе работодателя

Работодатель вправе снять взыскание с работника и до истечения года со дня его применения, причем сделать это он может как по собственной инициативе, так и по просьбе самого работника, его непосредственного руководителя или представительного органа работников (ст. 194 ТК РФ).

Снятие взыскания оформляется приказом. Унифицированной формы данного приказа нет, поэтому организация разрабатывает его самостоятельно. В приказе нужно указать:

— фамилию, имя, отчество работника;

— должность работника и структурное подразделение;

— основания снятия дисциплинарного взыскания;

— дату снятия взыскания.

С приказом необходимо ознакомить работника под роспись.

Yasdelaleto.ru » Мотивация персонала » Что делать, если подчиненный не слушается?

Что делать, если подчиненный не слушается?

Давно прошли те времена, когда сотрудники боялись увольнения и готовы были выполнять любые распоряжения начальства с подобострастной улыбкой на лице. Современного служащего увольнением не напугать, не страшны ему и пресловутые «вызовы на ковер»: если что не так – уйдет, хлопнув дверью. Ищи потом специалиста, который его заменит!

Все это, конечно, усложняет задачу руководителя. Как, например, поступить, если подчиненный не желает исполнять распоряжения начальства? Уволить? Лишить премии? Но будут ли данные методы эффективными? Как же поступить в данном случае?

Прежде чем что-либо предпринять, необходимо разобраться с причинами подобного поведения. Довольно часто выясняется, что подчиненный просто-напросто не понял, что от него требуется.

Отдавая приказы, учитывайте следующие факторы:

Знаком ли сотрудник с используемой вами терминологией.

Соответствует ли формулировка приказа его уровню интеллекта и образования.

Насколько четок и логичен приказ, и нет ли в нем двусмысленности.

Достаточно ли внимателен был сотрудник во время разговора.

Но, к сожалению, нередки случаи, когда игнорируются приказы по другой причине. Например, подчиненный несогласен с его содержанием или его оскорбил сам тон, которым данный приказ был отдан.

Ситуация 4. Как себя вести руководителю, если подчиненный отказывается выполнять распоряжение

Постарайтесь проанализировать свое поведение и выяснить, в чем была ваша ошибка.

Существует несколько правил формулировки приказов, позволяющих в дальнейшем избежать подобных ситуаций и наладить работу в коллективе. Прежде всего, учитывайте характер того, кому приказ адресуется: например, обращаясь к амбициозному, уверенному в себе сотруднику, можно выразить легкое сомнение в его способности выполнить данное распоряжение (но только без применения оскорбительных слов и выражений!). Это заставит его действовать более решительно, чтобы только доказать начальнику, что он ошибался.

А вот на мягкого, нерешительного человека подобный приказ произведет прямо противоположное действие, начисто парализовав его волю и желание вообще что-либо делать: здесь лучше сказать что-нибудь типа: «Я уверен, лучше вас с этим никто не справится».

Старайтесь не начинать приказы словами «Я хочу…»: они обычно воспринимаются как некая прихоть шефа и вызывают негативную реакцию. Придумайте другую формулировку. И помните, что охотнее всего выполняются те распоряжения, в которых сотрудник видит выгоду для себя лично.

Постарайтесь запомнить, как зовут каждого из ваших сотрудников. Обращение «Эй, ты, как тебя там…» – это почти полная гарантия того, что распоряжение выполняться не будет, или выполнится «на троечку». Если хотите, чтобы дело было сделано добросовестно, обратитесь к человеку по имени-отчеству: это сразу настроит его позитивно по отношению к вам.

Никогда не совмещайте приказы с критикой, не говорите фраз типа: «Сделай, но только не так, как вчера!». Хотите, чтобы приказ был выполнен хорошо – позаботьтесь о том, чтобы он вызывал только положительные эмоции, а для критики найдите другое время!

Плоткина Е.В.

IV. Обязательность исполнения приказа руководителя (начальника)

9. Приказ руководителя (начальника) – служебное требование руководителя (начальника), обращенное к подчиненным сотрудникам, об обязательном выполнении определенных действий, о соблюдении правил или об установлении порядка, положения.

10. Приказ должен соответствовать федеральным законам и приказам вышестоящих руководителей (начальников).

Что делать руководителю, если работник отказывается подписать приказ

Приказ, отдаваемый руководителем (начальником), обязателен для исполнения подчиненными, за исключением заведомо незаконного приказа. При получении приказа, явно противоречащего закону,сотрудник обязан руководствоваться законом. При этом сотрудник обязан уведомить руководителя (начальника), отдавшего заведомо незаконный приказ, или вышестоящего руководителя (начальника) о неисполнении незаконного приказа.

12. Приказ может быть отдан в письменной или устной форме, в том числе посредством использования технических средств связи, одному подчиненному или группе подчиненных. Приказ, отданный в письменной форме, является основным распорядительным служебным документом (правовым актом), издаваемым руководителем (начальником) на правах единоначалия.

13. Отдавая приказ, руководитель (начальник) не должен допускать злоупотребления должностными полномочиями или их превышения.

14. Руководителю (начальнику) запрещается отдавать приказ, не имеющий отношения к выполнению подчиненными служебных обязанностей или направленный на нарушение законодательства Российской Федерации. Приказ формулируется ясно, кратко и четко, без употребления формулировок, допускающих различное толкование.

15. Руководитель (начальник) перед тем, как отдать приказ, обязан всесторонне оценить обстановку и принять меры по обеспечению его исполнения.

16. Приказы отдаются в порядке подчиненности. При крайней необходимости прямой руководитель (начальник) может отдать приказ подчиненному, минуя его непосредственного руководителя (начальника). В таком случае прямой руководитель (начальник) сообщает об этом непосредственному руководителю (начальнику) подчиненного или подчиненный сам докладывает о получении этого приказа своему непосредственному руководителю (начальнику).

17. Прямыми руководителями (начальниками) сотрудника являются руководители (начальники), которым он подчинен по службе, в том числе временно; ближайший к сотруднику прямой руководитель (начальник) является его непосредственным руководителем (начальником).

18. Приказ руководителя (начальника), за исключением явно противоречащего закону, должен быть исполнен беспрекословно, точно и в срок. Обсуждение приказа и его критика недопустимы. При невозможности исполнения приказа сотрудник обязан незамедлительно уведомить об этом руководителя (начальника), отдавшего приказ.

19. Руководитель (начальник), чтобы убедиться в правильном понимании отданного им приказа, может потребовать его повторения, а подчиненный, получивший приказ, может обратиться к руководителю (начальнику) с просьбой повторить его.

20. Исполнив приказ, подчиненный, если он не согласен с приказом, может его обжаловать.

21. Об исполнении полученного приказа подчиненный обязан доложить прямому руководителю (начальнику), отдавшему приказ, и (или) своему непосредственному руководителю (начальнику).

22. Подчиненный, не исполнивший отданный в установленном порядке приказ руководителя (начальника), привлекается к ответственности по основаниям, предусмотренным законодательством Российской Федерации.

23. Руководитель (начальник) несет ответственность за отданный приказ и его последствия, за соответствие содержания приказа законодательству Российской Федерации и за непринятие мер по обеспечению его исполнения.

24. Отменить приказ имеет право только руководитель (начальник), его отдавший, или вышестоящий прямой руководитель (начальник).

25. Если подчиненный, исполняющий приказ, получит от вышестоящего прямого руководителя (начальника) новый приказ, который может воспрепятствовать исполнению ранее полученного приказа, он докладывает об этом вышестоящему прямому руководителю (начальнику), отдавшему новый приказ, и в случае подтверждения нового приказа исполняет его. Руководитель (начальник), отдавший новый приказ, сообщает об этом руководителю (начальнику), отдавшему первый приказ.

26. Сотрудник, получив от руководителя (начальника) приказ, заведомо противоречащий законодательству Российской Федерации, не исполняя данный приказ, докладывает об этом вышестоящему прямому руководителю (начальнику).

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Еще статьи по теме

Работник отказывается выполнять распоряжение руководителя

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Совещания начинаются в точно назначенное время, и не приходится никого ждать. Решения выполняются. Решили – сделали. Не надо повторять дважды. Не надо работать секретарем у своих коллег. Не надо проверять, как выполняются поручения. А если возникнут проблемы, сотрудник даст знать, предложит варианты и вопрос будет решен. Четкость в работе порождает предсказуемость, надежность, доверие. Думаете, так бывает? Бывает!...

Совещания начинаются в точно назначенное время, и не приходится никого ждать. Решения выполняются. Решили – сделали. Не надо повторять дважды. Не надо работать секретарем у своих коллег. Не надо проверять, как выполняются поручения. А если возникнут проблемы, сотрудник даст знать, предложит варианты и вопрос будет решен. Четкость в работе порождает предсказуемость, надежность, доверие. Думаете, так бывает? Бывает!...

В других организациях об этом приходится только мечтать. Самые лучшие сотрудники устают от того, что ничего невозможно решить. Они умирают от стыда из-за невыполненных обещаний перед клиентами и партнерами. У них сводит зубы от постоянных переносов сроков и недоделанных дел, брошенных на полпути и забытых. Как правило, долго в организации они не задерживаются, несмотря на хорошие зарплаты и мотивационные программы.

Некоторые организации относятся к соблюдению дисциплины и опозданиям сотрудников сквозь пальцы. Они больше полагаются на личную ответственность каждого. И подчас это могут себе позволить организации высокоинтеллектуальных сфер деятельности. Однако каждый руководитель твердо знает, что у компании, в которой сотрудник может безнаказанно не выполнить поставленную задачу – нет будущего.

Давайте проанализируем причины, по которым сотрудники не выполняют поручения, и рассмотрим методы, как сделать исполнительность нормой, естественными правилами работы.

В качестве примера давайте возьмем типовую ситуацию: в организации внедряют автоматизированную систему управления, новый метод работы или новое ПО. По этой же схеме можно рассматривать любой проект.

Причина 1: «Не делаю, потому что не знаю, не умею».

Знакома ли вам такая ситуация: вы поставили подчиненному задачу, а к намеченному сроку раздается нечто несусветное: я не слышал, я не понял, я не знал, и т.д. Подобная проблема встречается ежедневно. Каковы пути решения?

Решение 1. Правильно поставьте задачу. Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с неисполнительностью, скажите себе: «Если сотрудник не делает, значит, я, начальник, что-то не доработал. Возможно, я не объяснил, что собственно надо сделать, или как делать, как отчитаться, зачем это делать, и почему важно именно в такой срок». А может вы только подумали, но не сказали. Кто виноват? Поэтому давайте спросим у сотрудника, почему он не сделал и позаботимся о том, чтобы создать условия, при которых сотрудник сможет выполнить это дело. Объясните сотруднику цель и опишите ожидаемый результат, назначьте срок, когда задача должна быть выполнена и объявите награду, которая будет причитаться в зависимости от полученного результата. Важно: пряник и кнут могут быть совсем не материального характера. Чем активнее Вы используете эмоциональные и моральные стимулы, тем выше Ваше влияние на подчиненного, и соответственно – выше результат.

Постановка задачи – это настоящий труд… до тех пор, пока этот навык не вошел в привычку. Потом становится легко. Конечно, важно помнить, что постановка задачи новичку и опытному сотруднику займет у вас совсем разное количество времени и сил. На постановку задачи минимум времени, столько, сколько нужно, иногда буквально на ходу: достаточно встретить в коридоре сотрудника и кинуть ему идею. Он говорит: «Ясно. Да, классная идея». Тем не менее, доводите этот навык до автоматизма.

Итак, рассмотрим наш пример - внедрение в организацию нового метода работы, например, нового ПО. Сотрудники могут саботировать работу в силу того, что они не поняли, как правильно надо использовать новый продукт, что он может им дать и как облегчить их работу. Чаще всего средства автоматизации воспринимаются сотрудниками как новая палка руководства, которая позволит сделать прозрачными результаты их труда, и тогда от ответа уже не уйдешь.

Для решения этой проблемы необходимо провести серию сессий, занятий, на которых рассмотреть цели и задачи внедрения новой системы и обучить сотрудников правильно использовать новое ПО. Желательно, чтобы обучение проходило на практике, и сотрудники смогли успешно выполнить конкретные задания. Только после этого у руководителя есть моральное право требовать от сотрудника активной и полноценной работы в новом продукте либо использовании нового метода.

Причина 2. «Зачем я буду делать, если все равно не спросят».

Контроль низкого качества. Бывает так: вы поставили задачи сотрудникам, а сами занялись другим проектом, оставив поручения на совести исполнителей. Жизнь фирмы многогранна, и руководитель каждый день раздает немало поручений. Всего не запомнишь, все поручения сложно проконтролировать, поэтому на помощь приходит красная папка.

Рецепт №2.1. Поручения - в красную папку. Заведите себе папку красного цвета, в которую складывайте листы с поручениями. Каждое поручение записывайте на соответствующий лист, ставьте срок выполнения, по результатам исполнения ставьте плюс, либо минус, а затем на совещании зачитывайте поручения. Неоспоримым плюсом данной системы является открытость – все видят и слышат и это простое действие побуждает каждого подтянуться и не забывать свои задания. Позаботьтесь о системе штрафов и поощрений, чтобы плюс и минус были по достоинству оценены. Результаты этого листа ежемесячно учитывайте при расчете зарплаты. Не гоняйтесь за большими штрафами – от них опускаются руки. Гораздо важнее сам факт, что за каждой поставленной задачей есть контроль. Сотрудники должны знать, что от ответа не уйти. Цель руководителя – это инициативные и исполнительные сотрудники, а добиться этого можно, только если сотрудник точно знает – за каждое порученное дело придется держать ответ.

И еще. Красную папку не обязательно должен вести сам руководитель. Это, пожалуй, даже вредно. Во-первых, негатив адресуется руководителю, а во-вторых, это отнимает много времени. Назначьте ответственное лицо, которое будет вести работу с красной папкой, тогда она станет безличным и действенным инструментом контроля исполнительности в вашей организации.

Вернемся к нашему примеру. Часто в практике возникают случаи, когда на проект не составлен план внедрения. Либо этот план не исполняется. Либо решили внедрять, а тут случился аврал, и руководство занялось тушением пожаров – не до новшеств. В таких случаях проект умирает, не успев родиться. Возродить его позже будет крайне трудно. Поэтому учтите сезонные всплески активности и не начинайте новые крупные дела под сезон. Сразу позаботьтесь о составлении плана внедрения. Каждый этап должен иметь ответственного и срок исполнения, план запускайте в действие приказом. Назначьте ответственного, который будет контролировать исполнение плана. В случае отклонения от плана могут сдвинуться все сроки, поэтому оперативно вносите изменения и доводите их до всех участников проекта под подпись. Такой план внедрения вполне имеет право на отдельный лист в красной папке. Кроме того, иногда удобно завести отдельный лист на сотрудника и вести по нему персональный учет.

Важный момент: данный прием вряд ли годится для крупной организации. Скорее, он подходит для небольшой фирмы, будет эффективно использоваться в рамках отдела либо одной команды. Для современного руководителя есть более действенные приемы, такие как автоматизированные системы управления, одной из функцией которых является электронный документооборот.

Рецепт №2.2. Автоматизируйте контроль поручений с помощью программного средства. Многие руководители хотели бы, чтобы их поручения можно было за 2-3 минуты занести в компьютер, назначив ответственного и срок исполнения. Чтобы сотрудник в удобном интерфейсе (например, как на форуме) записывал свои текущие действия. Чтобы к задаче можно было подключить всех необходимых сотрудников – например, юриста, или специалиста, который три месяца назад уже сталкивался с подобными вопросами. Когда задача готова, сотрудник отравляет ее руководителю и тот может закрыть, если посчитает, что задача выполнена. Чтобы по задачам формировались отчеты в нужном руководителю разрезе – по дате, по исполнителю, просроченные. Тогда будет видно, как обстоят дела в любом отделе, это позволит предупредить дорогостоящие ошибки и сэкономить много времени на личном обсуждении. Скорость организации увеличивается на порядок.

Подобные системы управления могут содержать блок электронного документооборота, мощный архив и удобный поиск с учетом морфологии русского языка. С помощью такой программы можно удовлетворить насущную потребность для каждой организации - CRM-систему для работы с клиентами, ведения базы и истории взаимодействия. Современные программные средства могут иметь доступ через Интернет либо удаленный доступ, поэтому вы можете работать в системе с любого компьютера из любой точки мира в удобное для вас время, просто набрав в web-браузере адрес сервера, логин и пароль. С такой программой оперативное управление компанией будет гораздо проще: все задания и дела сотрудников будут под контролем, ни одно не будет забыто. Это значит, что поручения будут выполняться!

Рецепт №2.3. Регулярные дела - на еженедельном совещании. Выделите дела, которые необходимо выполнять изо дня в день. Запишите все регулярные дела в должностную инструкцию, и поручите сотруднику докладывать о результатах на еженедельном совещании. Например, менеджеру отдела продаж не надо ставить задачу повысить объем продаж на 10% в данном месяце. Это регулируется планом, который разрабатывается к началу месяца и менеджер отдела продаж ставит под ним свою подпись. Другой пример – менеджер отдела закупок не должен поучать от директора указания, какой товар привести. На это есть документ «Минимальный складской остаток» и технология заявки от отдела продаж. С помощью автоматизированной системы управления также можно настроить регулярные дела в виде удобного отчета.

Причина 3.«Не буду делать, пусть сначала спросят».

Итак, вы поставили задачу подчиненному. К намеченному сроку – ни ответа, ни привета. Тогда вы вынуждены сами вызывать исполнителя для отчета, и напоминать ему: «Как дела с тем-то вопросом?» Если Вам не нравится работать секретарем у собственных сотрудников, эту беду легко поправить.

Рецепт №3. Пусть подчиненный сам отчитывается. Введите правило: «Задача выполнена, когда исполнитель работу сдал». Это значит, что исполнитель обязан сам прийти с отчетом, как только решит задачу либо когда ему станет ясно, что он не справляется с данным поручением либо не укладывается в срок. Иначе никакие объяснения не принимаются.

И напоследок.

Начните с себя. Зарубите себе на носу – исполнительность это фундамент бизнеса. Если вы как руководитель не разделяете такой подход, и вам лично по внутренним убеждениям, привычкам будет трудно внедрять эти методы – тогда лучше не начинайте. Смиритесь с тем, что бардак в вашей организации будет всегда.

Сделайте исполнительность частью корпоративного духа. Для этого воспитывайте инициативную группу носителей культуры, у которых скрепят зубы от бардака и которые будут каждый день душить новую поросль хаоса.

Закрепите успех. Легко откатиться назад. Более того, знайте – откаты будут. И чем больше организация, тем сложнее воспитать культуру исполнительности. На крупных предприятиях работает только бумага. Как мы уже писали выше, добиться исполнительности там можно с помощью систем управления и электронного документооборота. Но, как правило, организация просто не вырастает до солидных размеров без решения проблемы исполнительности. Самые благие начинания умрут, не успев развиться.

Какая награда вас ждет?

Цель - стать организацией, которая умеет работать. Сотрудники понимают, что исполнение неизбежно и исполнительность становится нормой. Обсуждения становятся краткими, по делу, без разборок. Никакого мусора, пререканий, перекладывания ответственности с больной головы на здоровую, и прочей суеты в организации больше нет. Контроль исполнительности имеет отработанную форму. Работа такой организации вызывает восторг и у сотрудников, и у клиентов.

Переговорная книга быстрых рецептов Коткин Дмитрий

Ситуация 4. Как себя вести руководителю, если подчиненный отказывается выполнять распоряжение

Хочу предложить реальный кейс из жизни небольшой компании.

Переговоры нам приходится проводить каждый день, и не только с клиентами. Здесь мы разберем пример переговоров руководителя с подчиненными. Причем таких переговоров, когда подчиненные начинают диктовать свои правила, так как имеют более сильную позицию.

Без понимания переговорной стратегии руководитель легко попадает в ловушку административного ресурса и начинает не договариваться, а диктовать свои условия. А это приводит к падению мотивации подчиненных и саботажу, и в итоге вредит делу.

Итак, давайте разберем переговорный кейс.

В рекламной компании «AdMedia» по распоряжению Генерального директора был издан приказ о том, что в связи с крупным новогодним проектом, с первого декабря суббота объявляется рабочим днем с графиком работы с 8:00 до 18:00 часов, работа в выходной день будет оплачена в соответствии с трудовым законодательством. Для компании это не является проблемой, так как 80 % заработной платы сотрудники получают в конверте. Начальникам отделов была поставлена задача: довести приказ до сведения подчиненных, пояснить его целесообразность и обеспечить на местах соблюдение нового распоряжения. Как обычно, обещались премии по результатам работы, но их размер не был озвучен, в связи с невозможностью точно предсказать доходы компании в конце года.

Начальник дизайнерского отдела (был утвержден в этой должности месяц назад) объявил своему коллективу о введении нового приказа. На это один из менеджеров (неформальный лидер) демонстративно высказался в защиту «законного» выходного дня. Он возмущенно заявил, что, если так и дальше дело пойдет, то ему придется искать новую работу с более удобным графиком. Начальник отдела попытался успокоить коллектив и объяснил, что и сам, честно говоря, не видит острой необходимости в выходе на работу в субботний день, но потом добавил, что «приказ есть приказ, и его надо выполнять!».

Настало время первой субботы нового месяца и «взбунтовавшийся» менеджер не пришел на работу. Информация об этом дошла до Генерального директора. В понедельник Генеральный директор вызывает к себе менеджера и его начальника для серьезной беседы.

Какую стратегию действий выбрать генеральному директору?

Разбор кейса и выбранное генеральным директором решение есть ниже, но не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.

Решение

Что нужно сделать Генеральному директору в первую очередь? Оценить ситуацию и понять, что произошло. Очевидно, что демонстративный невыход на работу – это попытка привлечь внимание к своей персоне. Менеджер мечтал о повышении, но в силу своей импульсивности (непредсказуемости) не был назначен на данную должность. Очевидно, что лояльность сотрудника резко упала, но не настолько, чтобы он распрощался с организацией. Он хочет биться с новым руководителем за должность.

Второе, что должен решить генеральный директор – насколько ему нужен в отдаленном будущем данный сотрудник. Понятно, что сейчас без него не обойтись, а потом… Здесь все зависит от кадровой политики руководителя, какие нужны ему сотрудники – управляемые или готовые принимать решения, правда не всегда с предсказуемым исходом.

На следующем этапе директор должен:

Разобраться в ситуации;

Сформировать в коллективе правильное понимание в отношении выполнения его приказов;

Проверить, а правильно ли он назначил начальника отдела?

В условиях аврала он не может уволить менеджера – кто будет делать его работу? Но наказать кого-то надо! Что делать с межличностным конфликтом между недавно назначенным начальником отдела и менеджером-старожилом, который пользуется авторитетом в коллективе? Начальник отдела солидарен с коллективом, из которого вырос в начальники, хочет выглядеть дружественным по отношению к «своим» сотрудникам, боится потери авторитета в их глазах, боится открытого неповиновения себе. Поэтому провинившийся менеджер не чувствует своей вины, полагается на поддержку коллектива, не намерен нести ответственности за прогул, хочет работать без «авралов», считает, что их причина – это попытка руководства сэкономить на штате.

Переговорная стратегия директора будет исходить из нескольких принципиальных моментов:

1. В условиях аврала нельзя показывать слабость и идти на поводу у отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен быть наказан.

2. Заказ должен быть выполнен. Поэтому нужно наказать так, чтобы у сотрудника сохранилась мотивация на выполнение поставленной задачи.

3. Нужно поддержать нового начальника отдела, но в то же время помочь ему увеличить дистанцию между ним и его подчиненными.

Директор пообщался с обоими участниками конфликта

Менеджер на встрече показал «оскорбленную невинность», а при выяснении причин саботажа во всем обвинил нового начальника отдела, который, по его словам, не справляется ни с коллективом, ни с поставленной задачей. В ходе разговора директор получил от сотрудника принципиальную готовность работать в авральном режиме, если это как-то зачтется (по большому счету, шантаж продолжился) вплоть до получения управленческой должности.

Руководитель же отдела при личной встрече обвинил сотрудника в неуправляемости, что заставило генерального директора усомниться в правильности своего выбора.

Прежде чем мы покажем найденное решение, попробуйте еще раз сформулировать свой ответ.

Наш генеральный директор после некоторых раздумий принял следующие решения:

1. Вывести строптивого менеджера из подчинения начальника отдела, переподчинив его лично себе, благо размеры компании и корпоративная культура это позволяли.

2. Сообщить менеджеру, что он готов его рассматривать как потенциального руководителя, если тот проявит себя в данном проекте.

3. Вынести публичный выговор менеджеру с обещанием уволить в случае повторяющихся нарушений дисциплины. Объяснить менеджеру, что выговор необходим, так как приказ все-таки был нарушен. Но данный приказ предназначен в первую очередь для других сотрудников.

4. Начальнику отдела сообщить, что пока тот не справляется с функционалом, но у него есть шанс исправиться, если заказ будет выполнен в нужные сроки, а уже после того, как аврал закончится, тогда будет принято окончательное решение по его утверждению в должности. Его подчиненный наказан и находится на грани увольнения.

В результате межличностный конфликт между сотрудником и начальником отдела частично погашен. Имидж строгого, но мудрого руководителя восстановлен. Оба участника конфликта имеют высокую мотивацию на выполнение текущих задач, так как от этого зависит их будущее. Ну, а наш генеральный директор получает время для того, чтобы все окончательно взвесить и решить, что делать дальше.

После Нового года генеральный директор уволил строптивого сотрудника, нового начальника отдела утвердил в должности, но уже понимая, что он не тот человек, который нужен. Правильность такого решения – это совершенно другая история.