Централизация и децентрализация управления в организациях. Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления. Степень централизации и децентрализации Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

Определение оптимальной степени централизации управленческих функций является одним из важнейших факторов повышения качества корпоративного управления в интегрированных предпринимательских структурах (ИПС). Изучению и анализу этого вопроса посвящен ряд исследований, в частности, компаний KPMG и ИД «Экономическая газета». Результаты исследований сопоставимы и дополняют друг друга. Из обобщенных данных следует вывод: наибольшее распространение получила централизация, сочетающая самостоятельность участников группы в определенных сферах и достаточный уровень финансового контроля.

Один из выводов исследования «Роль корпоративных центров в российских холдингах», проведенного KPMG в 2007 г., заключается в том, что наиболее вы-
сокая степень централизации управленческих функций в корпоративном центре предпринимательских объединений отмечается именно в сфере управления финансами. В меньшей степени для корпоративного центра характерна централизация основных процессов — закупок, производства, продаж. Здесь роль корпоративного центра сводится к согласованию процессов закупки, формированию отношений с крупными контрагентами, разработке политик и стандартов.

Исследование ЗАО «Издательский дом „Экономическая газета“» и Университета менеджмен­та и бизнес-администрирования (ИД «ЭГ») проводилось, в частности, для анализа степени централизации различных функций и участков управления финансами группы, а также выявления проблем, возникающих в ходе централизации управленческих функций финансового менеджмента в ИПС.

Степень централизации

По результатам исследования ИД «ЭГ» выделены три степени централизации функций управления финансами в ИПС и характерные для них функции корпоративного финансового центра (КФЦ).

Так, при низкой степени централизации КФЦ выполняет функции общей координации финансовой деятельности, определения стратегических задач и контроля финансовых результатов предприятий группы. Характерна высокая степень свободы дочерних структур.

При средней степени централизации функций управления финансами КФЦ централизует функции стратегического финансового управления (включая процессы разработки планов и бюджетов, управления финансовыми потоками), перенося функции оперативного финансового управления (на основе утвержденных плановых и бюджетных заданий) на уровень дочерних предприятий. При этом КФЦ разрабатывает методические указания, стандарты и положения, регламентирующие деятельность подразделений.

При высокой степени централизации в КФЦ сосредоточиваются все функции управления финансами как на уровнях стратегического, так и оперативного финансового управления, устанавливается жесткий контроль финансовых потоков, централизуется ведение бухгалтерского, налогового и управленческого учета.

Исследование ИД «ЭГ» (диаграмма 1) показало наиболее высокое распространение средней степени централизации (63,16% респондентов), сочетающей самостоятельность участников группы в определенных сферах и достаточный уровень финансового контроля.

Высокая степень централизации как наиболее жесткая форма контроля характерна для 26,32% опрошенных, и низкая степень наименее распространена в современных рыночных условиях, она свойственна 10,53% респондентов.

Факторы, влияющие на степень централизации

Среди факторов, оказывающих влияние на степень централизации управленческих функций, можно выделить:

• характер деятельности бизнес-единиц и способ интеграции;
• структуру ИПС и количество входящих в ее состав предприятий;
• географию размещения бизнес-структур;
• стадию жизнедеятельности и развития ИПС;
• цели развития интегрированной структуры;
• способ обеспечения контроля;
• наличие активов, требующих жесткого контроля;
• уровень квалификации менед­же­ров - ру­ко­во­ди­те­лей биз­­нес-еди­ниц и доверия к ним со стороны топ-менеджеров ИПС и собственников.

Более высокая степень централизации отмечается в объединениях однородных предприятий (работающих в одной отрасли), низкая - в диверсифицированных группах. Диверсификация деятельности ИПС, наличие разнородных бизнес-направлений снижает предпосылки для сосредоточения управленческих функций в одном центре.

С увеличением количества бизнес-единиц в группе снижается степень централизации функций финансового управления. Усложнение структуры группы требует концентрации финансового центра на стратегических аспектах.

Расширение географии размещения предприятий группы является еще одним фактором, снижающим возможности сосредоточения управленческих функций в корпоративном центре.

Высокая степень централизации характерна в периоды становления бизнеса ИПС, реорганизации, слияний и поглощений. То есть в те периоды жизнедеятельности группы, когда требуется наиболее жесткий финансовый контроль. С изменением ситуации и по мере развития корпоративной культуры формирования внутренних стандартов и регламентов финансового менеджмента для повышения финансовой эффективности бизнес-направлений происходит переход от жесткого управления функциями к управлению бизнесами и разумной децентрализации.

Система целей развития интегрированной структуры реализуется посредством постановки определенных задач, решение которых осуществляется в том числе путем оптимального распределения (перераспределения) функций управления между финансовым центром и бизнес-единицами.

Способ обеспечения акционерного контроля (собственников) также является фактором, влияющим на степень централизации управленческих функций. В интегрированных предпринимательских структурах, объединяемых одним собственником без жестких связей через владение акциями (долями) дочерних компаний, требуется более высокая степень централизации управления финансами, так как именно через него реализуется корпоративное управление группой.

Жесткий финансовый контроль признается целесообразным для тех структур, которые имеют в собственности важные для всей группы или собственников активы: недвижимость, товарные знаки или иное имущество.

Такой фактор, как уровень квалификации менеджеров, способных управлять с высокой долей самостоятельности отдельным бизнес-направлением, также считается немаловажным обстоятельством при принятии решения о степени централизации или децентрализации процесса управления финансами той или иной дочерней структуры.

Таким образом, высокая степень централизации управленческих функций, как правило, характерна для небольших по количеству участников групп, осуществляющих однородную или тесно связанную деятельность, сосредоточенных в территориальной доступности и в периоды реорганизации и становления интегрированной структуры.

Рост ИПС, региональное расширение, диверсификация бизнеса, повышение уровня корпоративного управления и квалификации кадров служат предпосылками к снижению степени централизации, переходу от жесткого контроля центра к экономической самостоятельности бизнес-единиц.

Централизуемые функции

По результатам исследования ИД «ЭГ» можно выделить следующие централизуемые функции по управлению финансами в ИПС:

• определение финансовой стратегии развития бизнеса группы в целом;
• разработка инвестиционной, кредитной, налоговой политики предпринимательского объединения;
• регулирование финансовых потоков группы;
• разработка перспективных финансовых планов, утверждение текущих и оперативных планов;
• разработка системы бюджетирования в группе;
• определение системы внутреннего ценообразования;
• утверждение инвестиционных проектов и контроль над эффективностью использования инвестиций;
• разработка учетной политики для целей бухгалтерского, налогового и управленческого учета;
• осуществление консолидированного учета в группе;
• утверждение направлений расходования прибыли;
• осуществление контроля над финансовой деятельностью пред­приятий - участников интегрированной структуры.

Набор управленческих функций

Для каждой степени централизации был выявлен набор управленческих функций. Так, для низкой степени централизации он минимален и обусловлен необходимостью взаимодействия ИПС как единого хозяйствующего субъекта с внешними контрагентами, а также потребностью финансового управления группой в целом. Эти функции не могут быть переданы на уровни субхолдингов и отдельных бизнес-единиц. К ним относятся функции формирования и координации финансовых отношений в части взаимодействия с акционерами (собственниками) и инвесторами, государственными органами, а также функции стратегического управления (в том числе интеграционного управления и управления изменениями) и стратегического контроля.

При переходе от низкой степени централизации к средней и высокой набор централизуемых управленческих функций увеличивается, и наоборот.

По обобщенным данным двух исследований определены для КФЦ основные функции управления финансами группы , характерные для средней и высокой степеней централизации (см. таблицу).

Цифры, отраженные в третьем столбце, обозначают процент респондентов исследования KPMG, отметивших указанные функции как относящиеся к корпоративному центру. В исследовании ИД «ЭГ» они обозначены как использующие высокую степень централизации функций управления финансами.

Преимущества и недостатки централизации

Среди преимуществ централизации управления финансами, которые респонденты ИД «ЭГ» отметили как результаты реструктуризации системы управления (диаграмма 2), наиболее выделяются:

• снижение управленческих расходов - 35,14%;
• повышение эффективности использования финансовых ресурсов - 31,7%;
• повышение прозрачности финансовой деятельности подразделений - 27,03;
• снижение стоимости заимствований и иных форм привлечения капитала - 13,51%.

В качестве главных недостатков централизации были выделены недостаточный уровень самостоятельности, ответственности, эффективности бизнес-единиц, а также низкий уровень оперативности в принятии решений и реагировании на изменения рыночной ситуации.

Проблемы централизации

Главная проблема, отмечаемая респондентами исследований ИД «ЭГ», заключается в недостатке высококвалифицированных кадров - 78,9% (диаграмма 3), 74% (по исследованиям KPMG) и в трудностях их поиска и найма.

Управление финансами интегрированной предпринимательской структуры - задача более сложная, чем управление финансами автономной организации. Поэтому она требует высокой квалификации топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, что и обусловливает актуальность проблемы.

Следующим по значимости негативным фактором, отмечаемым респондентами исследования ИД «ЭГ» (67,11%), является недовольство процессами централизации управленческих функций со стороны менеджеров. Руководители бизнес-единиц недовольны ограничением своих полномочий и лишением права распоряжаться денежными средствами, главные бухгалтеры - потерей статуса. Сопротивление менеджеров - серьезная проблема, тормозящая процессы перестройки системы управления финансами группы.

Приведение управленческих функций в единую систему неизбежно влечет за собой увеличение работ по унификации, систематизации процессов, что отмечают 59,21% респондентов.

Усиление конфликтов интересов между участниками ИПС, а именно: между бизнес-единицами, дочерними предприятиями и головной (или управляющей) компанией, между топ-менеджерами структур, также является проблемной областью управления финансами в группе компаний, ее отметили 47,37% участников исследования.

Данный вопрос решается с помощью разработки регламентов и стандартов взаимодействия, формализации процессов, недостаточность которых в настоящее время как проблему оценивают 39,47% респондентов.

15,79% из опрошенных представителей компаний назвали
такую проблемную область, как усиление налоговых рисков при проведении реструктуризации группы, что связано с повышенным интересом со стороны налоговых органов к любым действиям, производимым внутри предпринимательского объединения, между взаимозависимыми предприятиями.

Кроме того, по результатам исследования KPMG, отмечены проблемы деятельности корпоративного центра, которые относятся и к проблемам управления финансами группы. Это трудности в адаптации решений корпоративного центра к различным бизнес-единицам, а также недостаточная степень автоматизации бизнес-процессов.

Функции корпоративного финансового центра в зависимости от степени централизации

В любой организации возникает вопрос распределения полномочий, который является важнейшей проблемой при выборе конструкции организации. При этом существуют два принципиально разных подхода: централизация и децентрализация. Централизация – концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства. Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных одному руководителю. Децентрализация – передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации, Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация по¬теряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь , так и вглубь . В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии. Степень централизации или децентрализации в организации и ее подразделениях измеряется с помощью следующих переменных: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность принимаемых решений для организации; - степень контроля за исполнением принятого решения.

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации; - улучшает контроль деятельности подразделений; - сокращает количество ошибок при принятии решений; - в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; - в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат; - в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.

Недостатки централизации: - затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; - важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке; - решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Подавление творческой инициативы персонала в реше­нии производственных задач организации;

Снижение оперативности управления;

Снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Позволяет оперативно решать проблемы; - позволяет принимать объективные решения; - придает гибкость организации; - стимулирует инициативу, развивает творческие способности руководителей среднего и низшего уровней; - удешевляет делопроизводство; - позволяет отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Недостатки децентрализации: - вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом; - решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными; - отсутствие общих правил и процедур выработки и принятия решений.

Ослабление контроля и единства в действиях;

Проявление свойств эмерджентности (инф. наличие у системы свойств целостности, т. е. таких свойств, которые не присущи составляющим элементам; э. является одной из форм проявления принципа перехода количественных изменений в качественные; целостность, наличие новых свойств целостности у системы, т. е. таких свойств, которых нет ни у одного из составляющих се элементов);

стремление к обособлению структурных звеньев.

Еще одной проблемой при выборе оптимальной структуры организации - проблема выбора между централизацией и децентрализацией.

Централизация предполагает концентрацию прав принятия решения и сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления. Суть централизованных организаций заключается в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Такие организации медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на низших уровнях управления. Преимущества централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

1) ситуация требует ответственных (например, стратегических) решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;

2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращения расходов благодаря скорости их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;

3) требуется принятие специфических решений (финансовых, юридических и др.), Которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

4) деятельность организации осуществляется в условиях стабильной внешней среды.

Децентрализация - это передача или делегирование полномочий и прав на нижние уровни управления организацией.

Передача на низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важные;

Различные организационные функции подвергаются большему воздействию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми руководством.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращение сферы централизованного контроля. Благодаря этому возрастает ответственность подразделений за их прибыльность.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Содержание этих принципов сводится к следующему :

Передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемых результатов; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения необходимого результата;

Передача полномочий должна осуществляться по уровням управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

Каждый руководитель принимает решение в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

Передаются только полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует только по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получил больше прав.

Одним из основных принципов менеджмента - есть принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий по конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии организации в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Сравнительная характеристика преимуществ и недостатков централизации и децентрализации приведена в таблице 3.6.

Абсолютная централизация или децентрализация редко существует в организации. При проектировании организации на уровень соотношения централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние имеют следующие факторы:

Размер организации;

Количество направлений деятельности;

Организационная культура;

Концепция управления;

Степень разделения труда;

Качество контроля;

Изменения внешней среды;

Наличие компетентных руководителей.

Таблица 3.6 - Сравнительная характеристика преимуществ и недостатков централизации и децентрализации

Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться получить экономическую выгоду от специализации. Результатом станет растущая горизонтальная дифференциация. Группировка схожих функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию для координации горизонтально организованных подразделений. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. С увеличением числа работников организации, добавляются новые организационные уровне, но более медленными темпами.

Сформированные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы. В социальных системах, какова организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различия между бывшим целым и обособленной частью.

Отсутствие у руководителей низших уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующееся различной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.

Согласно классической теории организации ее организационная структура должна разрабатываться (проектироваться) сверху вниз. В целом, последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью этапов процесса планирования. Сначала руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи. Последовательность действий проектирования иерархии структуры является следующей :

1) разделение организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане;

2) распределение видов деятельности по вертикали;

3) регламентация соотношений полномочий различных должностей с учетом норм управляемости;

4) определение должностных обязанностей по конкретным лицам как совокупности определенных задач и функций.

Более детальную схему проектирования организации приведены на рис. 3.8.

Типичными проблемами и ошибками при проектировании организации являются:

Проектирование организации противоречит структурированию работы в ней;

Не соблюдается и не анализируется норма управляемости;

Не выполняются или дублируются отдельные функции управления;

Структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкости

Отсутствуют или устарели положения о подразделениях или должностные инструкции;

Диспропорция в численности и загрузке подразделений.

Рис. 3.8 -

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

Особенностям персонала - приходят новые работники, обучающиеся осваивают новые виды деятельности и др.;

Внешней среде - появляются новые нормы, законы, требования, меняется рынок, потребители и т.

Процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным.

Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности.

Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных целей при оптимальных затратах труда и ресурсов. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости управленческих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений.

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемый законом:

Уровень властного воздействия человека А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Увеличение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, увеличение власти подчиненных над руководителем возможно только при усилении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают проблемы, зреют конфликты.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации - это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наибо­лее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дже­нерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сире», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней уп­равления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство круп­ных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их об­щая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними пере­менными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных струк­тур в сводном виде показаны. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. Источник .

2. Оценка степени централизации (децентрализации). Основные факторы, определяющие необходимую степень централизации (децентрализации) в организации.

На практике, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоя щим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организа­циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет исполь зование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководите­ли, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализо­ванной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресур­сов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководи­тели нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации , мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование формулирование политики фирмы в различных областях, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемиксо» понесла убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полиомочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1966 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделениях, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочий принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела.

На соотношение централизации и децентрализации в управле­нии непосредственное влияние оказывают такие основные факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружа­ющая среда.

Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Ре­зультатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Груп­пировка сходных функций способствует эффективности внутри груп­пы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать верти­кальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения.

Рост размеров сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации. Наибольшее влияние оказывается на вертикальную дифференциацию. По мере того как организации увеличивают количество своих работников, добавляется больше организационных проблем.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, ос­нованным на материалах неоднократных обследований. В частнос­ти, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 - возникает вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения но­вых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100-500. Достиже­ние четкого баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работаю­щих 500 и выше.

Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает.

Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Централизованные организации - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Преимущества:

Экономически эффективное использование персонала;

Высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;

Контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности , которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Степень централизации определяется следующими характеристиками:

1) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

2) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

3) количество контроля за работой подчиненных.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

Большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером .

Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.