Как корпоративная культура влияет на производительность компании. Модели оценки влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации в свете задач формирования корпоративной культуры в крупных образовательных организациях. Понятие и эл

Существует ряд определений организационной или корпоративной культуры. Ниже представлены лишь некоторые из них:

• совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации;
• вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»;
• уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает её от всех других в отрасли;
• идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Существует множество типологий культур, выделяют такие виды как: «друзья», «семья», принудительные, депрессивные, шизоидные, клановые, бюрократические и многие-многие другие.

Также есть «традиционное» ненаучное деление на российский и западный типы ведения бизнеса.

Культура организации проявляется в поведении людей, в дресс-коде, оформлении офиса, системе мотивации, нормах и правилах, миссии и целях и т.д. Организационная культура существует всегда и везде. Вопрос только в том, кто управляет: либо руководители компании культурой, либо культура ими. Если этот вопрос игнорируется высшим менеджментом, то лидеры мнений или иные силы влияния формируют культуру, которая будет служить их личным интересам, а не интересам компании. Согласно «теории разбитого окна», 5% людей всегда будут соблюдать правила, 5% никогда не будут, и 90% будут следовать тому, в чью сторону «качнется лодка» или куда поведут её лидеры мнений.

Влияние на эффективность

Чтобы измерить влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса, важно иметь измерители. Для этого необходимо, чтобы существовала любая приемлемая для компании система управления или её элементы, например: управление по целям (MBO), система сбалансированных показателей (BSC), системы управления эффективностью (performance management), ключевые показатели деятельности (KPI), система стратегического планирования. Или хотя бы долгосрочные и среднесрочные цели, система управления проектами. Если в компании пока нет определенной модели управления, то внедрение модели уже само по себе является процессом формирования культуры, ориентированной на результат. Как правило, там, где не внедрена технология управления, культура не привязана к результату, управление культурой ограничивается проведением мероприятий. А связь между целями, результатами, достижениями, мотивацией на основе достижений – и есть та основа, которая формирует культуру отношения к работе.

Часто руководство недооценивает взаимосвязь показателей эффективности компании с культурой. И тогда результаты получаются отдельно, культура отдельно. Понимание важности влияния культуры на результат появляется тогда, когда руководители совершают переход от декларации «люди – это наш основной ресурс» к реальному осознанию того, что отношение к работе – это краеугольный камень успеха. Именно это позволит задуматься над тем, что культурой можно управлять.

Другими словами – управление корпоративной культурой становится ресурсом.

Что касается показателей эффективности, то они стандартны, и мир менеджмента, управления накопил колосальный опыт. Как правило, показатели группируются между следующих кластеров: финанасы, клиенты, управление бизнеспроцессами, инновации, персонал. Приведу один – «количество заключенных сделок с повторными клиентами». Если показатель высокий, то возвращаемость клиентов обеспечивается, в том числе за счет культуры клиенториентированности в компании.

Как показывает опыт, весь спектр работ в рамках обсуждаемой темы более эффективен, если он опирается на формализованную систему ценностей. Это позволяет сформировать связку «ценность – цель – показатель эффективности». Понятно, что речь не о ценностях «для галочки», а о тех, которые отражают действительность – пусть не на все 100%, но это тот идеал, к которому стремится компания. Отношение к ценностям – это отношение к работе. Если ценности «нерабочие», то и сотрудник «нерабочий», то есть в большей степени используются иные инструменты мотивации на эффекивность.

Важна «сквозная роль ценностей», проявляющаяся и в модели компетенций, и в статьях на злобу дня, и в обсуждении проблемных вопросов. Иногда полезно делать «ревизию», задаваться вопросом: «А как отражены ценности в системе обучения, оценке персонала, в работе с претензиями?».

Если одна из ценностей авиакомпании выражена как «соответствие высоким международным стандартам эксплуатационной безопасности», то целью будет снижение до минимума, практически исключение ситуаций, ведущих к авиапроисшествиям, показателем будет снижение процента нарушений. Таким образом, формируется культура безопасности, которая предполагает «культуру своевременного информирования об ошибке («самодонос» или «донос на коллегу», что никак невозможно постичь российской ментальности), а также «культура ненаказания за ошибку», то есть детальный анализ причин с учетом особенностей человеческого фактора (это тоже сложно воспринять, поскольку, согласно бытовой психологии, виноватый всегда должен быть найден и наказан). Высокий уровень безопасности напрямую влияет на пассажиропоток, который, конечно же, отражается в финансовых показателях. Кстати, корпоративная культура всегда имеет отраслевую «привязку», и сложно судить о ней, не будучи посвященным в тонкости производства.

Индикатором измерения культуры может быть связка «ценность – цель – показатель эффективности». Эту зависимость важно простроить «до» момента постановки целей и «после», то есть проверить, как ценности повлияли на достижение целей.

1. Оценка соотвествия деклараций действиям.

С одной стороны, это – наличие документов, регламентирующих корпоративную культуру: миссия и ценности, положение о корпоративной культуре, кодексы этики, политики и т.д. Само наличие документов – это уже первый шаг к управлению культурой. То, что не сформулировано, не управляется и может трактоваться каждым по-своему.

С другой стороны, это оценка «жизни» документов, то есть соотнесение с реальностью, которая осуществляется через следущие формы работ: а) все виды оценки: оценка деятельности, оценка удовлетворенности персонала, оценка вовлеченности; б) системы обратной связи: фокус-группы (очень действенный метод для уточнения информации о результатах оценки удовлетворенности), интервью (иногда весьма неформальное) ключевых сотрудников или лидеров мнений, внутренние форумы; что крайне важно – не воспринимать мнение одного сотрудника и даже группы лиц как мнение большинства.

Пример. Ценность компании: «Мы предоставляем персоналу все возможности для развития в достижении наших целей посредством программы непрерывного обучения каждого сотрудника». Существующие документы: положение об обучении, план обучения компании, индивидуальный план развития, «способность к обучению» как одна из оцениваемых компетенций в ежегодной оценке деятельности. Количественный показатель «количество тренинг-дней на сотрудника». Качественный показатель – признание обучения как важного фактора развития. По результатам опроса мнения сотрудников обучение было отмечено одним из важнейших факторов, благодаря которому сотрудник добился повышения личной эффективности. По окончанию года выросла активность сотрудников в формировании потребностей на обучение, пришлось даже ограничивать количество тренинг/дней на сотрудника. Руководители высшего звена в интервью отметили, что менеджеры «перешли на управленческий язык», «меньше времени стало уходить на совещания, планерки стали проходить быстрее», «решения стали более быстрыми и обдуманными».

2. Наблюдение.

Метод первый: контент-анализ. Очень полезно слушать и слышать, что и как говорят сотрудники. Почувствуйте разницу: «Серёга, к тебе сейчас опять эти черти с объекта подъедут, весь мозг вынесли» и «Ну как я могу им отказать, они же мои внутренние клиенты, пришлось остаться после работы и подготовить им документ».

Метод второй: наблюдение за поведением. Улыбка, приветствие, предложение помощи, манера общения – как с внешним, так и с внутренним клиентом. Если клиент сказал: «Я удивлен, в вашей компании все здороваются», можете поставить себе плюсик. И вот в контрасте реплика курьера: «Я всегда документы этого менеджера в последнюю очередь буду доставлять, он никогда на тебя не поглядит и за руку не поздоровается, и всегда смотрит мимо тебя».

Метод третий: контрольная закупка или «таинственный покупатель». Позитивная обратная связь колл-центру окрыляет операторов на долгое время.

На что влияет организационная культура:

• рост стоимости компании, бренда и конкретные финансовые показатели;
• положение компании на рынке (доли в разных сегментах и категориях);
• HR-бренд компании;
• отзывы о компании среди клиентов и партнеров;
• актуальность продуктов и услуг (способность успевать за изменениями условий, срок вывода новых продуктов на рынок);
• рост технологичности бизнеса, усовершенствование бизнес-процессов (как производства продукции для конечного потребителя, так и удобства и эффективности систем для сотрудников внутри компании);
• выполнение социальных функций.

Список можно продолжить…

Подходы к формированию и управлению корпоративной культурой

Важно, чтобы ситуация «созрела». Бросание семян в неподготовленную почву не всегда может принести всходы. Есть компании, внедрившие систему копоративного управления (corporate governance), в которых ниже исполнительного директора она так и не спустилась, хотя сама по себе является благоприятной платформой для управления корпоративной культурой.

Какой бы ни была ситуация, главное вовремя заметить и подхватить, то есть «возглавить революцию». Возглавлять проект должен непосредственно руководитель службы персонала. В проектной группе должны быть топ-менеджеры ключевых направлений бизнеса. Спонсором (куратором проекта) – генеральный директор. Личная заинтересованность последнего является непременным условием.

Есть три последовательных процесса: формирование, продвижение, закрепление. Самый сложный – это, пожалуй, продвижение. Метод «вовлечения широких масс в разработку миссии и ценностей» требует высокого уровня знаний персонала в области менеджмента и высокого уровня организованности, занимает много времени, но дает эффект причастности и отсюда высокую степень следования тому, что разработано своими силами. Сотрудников обязательно следует привлечь в обсуждение уже готовых формулировок ценностей, но, скорее, в парадигме «как это должно проявляться в моей работе», «что нужно делать, чтобы реализовать на практике» или «что нам мешает/помогает следовать конкретной ценности».

Помогут поддерживать:

1. Формирование доверия к руководителям высшего звена. Достигается путем открытости и доступности руководителей высшего звена: эффект «открытой двери». Пример. У одного из уважаемых мною президентов крупной компании всегда была открыта дверь в приёмную секретаря, а у секретаря – в коридор. Конфиденциальные вопросы обсуждались за закрытыми дверями. Не каждый ломился в открытую дверь, хотя возможность такая была. Другой руководитель, назначенный председателем правления, не стал переезжать в большой кабинет бывшего председателя, весьма уважаемого человека, а сделал в нём великолепный конференц-зал, оснастив его техническими новинками.
2. Признание и PR примеров, ориентированных на соблюдение ценностей. Публикация заметок о действиях сотрудников в соответствии с ценностями. Пример: бортпроводник отказался пересадить в бизнескласс однофамильца, представившегося братом президента компании и сказавшего, что брат забыл предупредить об этом, имеющего цель спровоцировать бортпроводника. Однофамилец оказался журналистом, который и поведал эту историю в письме президенту компании.
3. Защита компанией ценностей от внешних посягательств. Пример: некорректное поведение должностного лица повлекло за собой угрозу безопасности полёта. В ответ на замечание бортпроводника последовала неадекватная реакция с оскорблением и рукоприкладством. По прилёту на бортпроводника поступила жалоба с требованием об увольнении. После отказа компании была подключена прокуратура. Тяжба была серьезной. В результате должностное лицо лишили депутатских полномочий.
4. «Живое» общение с руководителями. Дополнительно к газете или внутреннему порталу, хорошо также работают внутренние прессконференции (road show), пицца по пятницам и т.п. живое общение. Топ-менеджер – это публичный человек. По некоторым оценкам, до 30% его времени должно уходить на общение с персоналом (не собрания, а именно «выход в народ»). Очень хороший способ – запланированное посещение тренингов: сказать приветственное слово, посидеть 5-10 минут в группе.
5. Управление неформальными потоками информации. Слухи «задают» настроение. С ними бороться сложно. Единственный действенный способ – открытость обсуждения проблем. Другой вариант – возглавить процесс. Пример (не очень хороший, но всё же): служба безопасности активно «сканирует» слухи и использует методику «запуска слухов» как элемент создания нужного мнения, но… это совсем не экологично. Есть и другие возможности. Если сотрудники попросили вас посидеть с ними в караоке, то это не «релакс» – это работа. Доверительное общение – это не повод для манипуляции, это возможность услышать мнение, проявить искренюю эмпатию. При этом помнить о дистанции и деловых отношениях. Алкоголь категоричеки запрещён (вы же на работе).
6. Выявление и вовлечение в корпоративные проекты лидеров мнений. Пример: вовлечение в разработку индикаторов к компетенциям сотрудников финансового департамента, имеющих большой авторитет в компании.

Могут разрушить:

1. «Двойные стандарты». Примеры: «Все эти ценности для персонала, у нас своя система, мы «топы», что положено Юпитеру, не положено быку»; наличие огромного количества «политических вопросов» (то есть фаворитизма) при найме, при распределении бонусов, в сохранении на позиции неэффективных, но «важных» для компании сотрудников («Это родственница важного человека в правительстве»); непрозрачность финансовых отношений: «Если раньше мой сотрудник чётко понимал, сколько он получит в качестве бонуса, то теперь при перевыполнении плана сумму бонуса определяет исполнительный директор на своё усмотрение» или: «А мы решили выплатить в этом месяце вам меньше должностного оклада, так как вы его не отработали». Всё это порождает веру в несправедливость, снижение мотивации, за которыми следует снижение эффективности работы. Идеи корпоративной культуры необходимо внедрять ежедневным примером, работой, внутренней политикой. Любые специалисты должны понимать, что меняться придётся, прежде всего, им самим. И если существуют жесткие ограничения со стороны, например, акционеров или нет твёрдого решения о внедрении нового, лучше подобные мероприятия не затевать. «Пробовать» здесь не годится. Не оправдать надежды сотрудников на изменения - хуже, чем ничего не менять.
2. «Насаждение культуры». Активная агитация, пропаганда, постоянное напоминание о необходимости проявлять лояльность компании, о том, что мы работаем ради клиента (в сочетании с «двойными стандартами» дает особый эффект). Обязательное посещение корпоративных мероприятий, а также поддержка руководства – это высший признак лояльности.
3. «Формальный подход». «Миссия и ценности – это для сайта, на самом деле всё по-другому». Или: «Мы предлагаем высокий уровень сервиса», супер-обслуживание в клиентской зоне, дорогая мебель, изысканные напитки, но при этом клиент спрашивает: «Почему оформление моих документов идет уже 3 месяца, вместо обещанного одного?».
4. «Игнорирование корпоративной культуры как системы». Понимание культуры как серии культурно-массовых мероприятий по снятию стресса или вдохновения на работу: «Все устали, нужно срочно провести выездной тренинг», «Для сплочения нужен корпоратив» и т.д.
5. «Мухи и котлеты». Зачастую люди склонны ассоциировать некоторые локальные проблемы с корпоративной культурой вообще. Обсуждая тему, сотрудники обычно выдают много негативных высказываний по всем темам, которые их волнуют, - от уровня оплаты труда до отсутствия мыла в столовой. Нужно иметь большой опыт работы по изменению корпоративной культуры и развитые навыки фасилитации, чтобы чётко классифицировать проблемы - где вопросы культуры, где элементарная лень отдельных сотрудников.

В статье рассматриваются основные подходы к оценке и формированию корпоративной культуры. Анализируется возможность применения различных моделей и влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организаций, рассматриваются возможности влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности крупных образовательных организаций. Исследуется роль корпоративной культуры в повышении качества образовательного процесса и эффективности финансово-хозяйственной деятельности образовательных организаций. Определяются основные направления моделирования и оценки эффективности воздействия корпоративной культуры на деятельность современной образовательной организации. Определяется ряд проблем, возникающих в ходе создания крупных образовательных комплексов и имеющих сходство с проблемами формирования корпоративной культуры в частных корпорациях. Формируются предложения по применению моделей оценки эффективности влияния корпоративной культуры на все направления деятельности образовательных комплексов, созданных в системе образования г. Москвы.

образовательная организация

образовательное пространство

корпоративная культура

специфика образовательных организаций

качество образования

модели оценки эффективности

система критериев

образовательный комплекс

проблемы реформирования

реорганизация и слияние образовательных организаций

1. Титова Е.Ю. Корпоративная культура регионального вуза: к определению понятия // Изв. Сарат. ун-та Нов. сер. Сер. Социология. Политология. 2015. № 4. С. 33–36.

2. Шпилевая И.Е. Роль компетентности руководителя в формировании корпоративной культуры образовательной организации // Электронный научный журнал «APRIORI. Cерия: гуманитарные науки». 2014. № 4. С. 43–44.

3. Садчикова И.Р., Храповицкая Е.М. Влияние корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации // Современная наука. 2016. № 2. С. 27–29.

4. Чиркизова Н.М. Управление изменениями: оптимизация бизнес-процессов после поглощения: монография. М.: ООО Издательский дом «Наука», 2015. 154 с.

5. Легостаева И.В. Модели влияния корпоративной культуры на эффективностьдеятельности и конкурентоспособность компании и персонала // Вузовская наука: теоретико-методологические проблемы подготовки специалистов в области экономики, менеджмента и права: материалы междунар. науч. семинара / М.Л. Белоножко (отв. ред.). Тюмень, 2016. С. 117–122.

6. Бодух Д.О., Селина Н.Г., Прохоров В.Т., Гетманова Э.Ф., Мишин Ю.Д., Тихонова Н.В. О влиянии культуры на организационную эффективность результатов деятельности предприятия по изготовлению им импортозамещаемой продукции // Актуальные научные исследования в современном мире. 2015. № 3–2, Ч. 2. С. 31–127.

7. Шакурова А.В. К вопросу о связи типа организационной культуры и организационной эффективности // Вестник нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2008. № 4. С. 270–277.

8. Исраелян Г.С. Разработка механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательстве: автореф. дис. ... канд. экон. наук. М., 2010. 23 с.

9. Гайдаржи Е.С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда: автореф. дис. ... канд. псх. наук. М., 2007. 29 с.

10. Головин А.В. Диалектика традиций и инноваций в образовании (сущность и содержание инноваций в системе образования) // Современные Научные Исследования / Кисловодский институт экономики и права (Кисловодск). 2012. № 6 (3). С. 16–26.

11. Государственная программа города Москвы на среднесрочный период (2012–2018 гг.) «Развитие образования города Москвы» («Столичное образование») // Департамент образования города Москвы [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://dogm.mos.ru/gosprogramma/gp_so_2012_2018/, свободный.

12. Фирсова М.М. Инновации в образовании Москвы: новые условия и новые тактические задачи // Управленческие науки в современном мире. СПб., 2015. № 1. С. 29–34.

13. Николаев М.В., Крупецких И.Р. Вопросы мотивации и оплаты труда работников образовательных организаций, реализующих программы основного общего образования в г. Красноярске // Студенческие научные достижения сборник статей II Международного научно-исследовательского конкурса. Пенза: МЦНС «Наука и Просвещение». 2019. С. 93–97.

Современная образовательная среда призвана создавать благоприятные условия для формирования гибкого и разностороннего мышления, удовлетворения нужд личности в самообразовании и саморазвитии, а также способствовать раскрытию для участников образовательного процесса всего многообразия существующих образовательных возможностей и образовательных услуг, предоставляемых на различных уровнях образования, и составляющих целостное образовательное пространство. Все эти условия выступают основными характеристиками развитой образовательной системы, предоставляющей возможность включения субъекта образовательных отношений в такие виды активной деятельности как: учебно-исследовательская, научно-исследовательская и экспериментальная.

В XXI веке образовательные организации осуществляют свою деятельность в условиях рыночных отношений, характеризующихся высоким уровнем трансформации внешних факторов и растущим уровнем конкуренции на рынке образовательных услуг, должна ставить перед собой задачу - сформировать свой уникальный имидж за счет адаптации новшеств, благоприятствующих росту качества образования, качественному реформированию структуры образовательного процесса и повышению конкурентоспособности образовательной организации (корпорации) на всех ее жизненных циклах.

Одним из важнейших направлений работы образовательных организаций по внедрению нововведений, способных выступить мощным инструментом стимуляции положительной динамики развития образовательной организации, является такая управленческая составляющая координации коллектива как процесс формирования корпоративной культуры.

Исследование развития такого феномена как корпоративная культура образовательных учреждений, осуществляли многие зарубежные и отечественные исследователи, в частности: Е.Ю. Титова, И.Е. Шпилевая, Г.С. Исраелян, И.Р. Садчикова, Е.М. Храповицкая, Н.М. Чиркизова, И.В. Легостаева, Е.С. Гайдаржи, Д.О. Бодух, Н.Г. Селина, В.Т. Прохоров, Э.Ф. Гетманова, Ю.Д. Мишин, Н.В. Тихонова, А.В. Шакурова и др.

Корпоративная культура является многообразным, разносторонним и достаточно известным фактором в организационной среде, она широко подвергается научному осмыслению и рассмотрению в целях познания и совершенствования подходов к ее формированию и развитию.

Вместе с тем, в настоящее время не сложилось единое представление о содержании данного понятия. Наблюдается широкое разнообразие подходов к определению корпоративной культуры, к изучению данного рассматриваемого многоаспектного явления целым рядом дисциплин, каждая из которых предоставляет свои собственные подходы и трактовки.

Если рассматривать термин «корпоративная культура», то определяющей конкретизирующей составляющей в его истолковании является эпитет «корпоративный», имеющий более насыщенную этимологическую подоплеку в данном словосочетании. Важно учесть то, что термин «корпоративный» происходит от латинского слова «corporatio», что в переводе означает сообщество, объединение, а не от слова «корпорация», означающей одну из организационно-правовых форм предприятия.

Во всех вариативных подходах к детерминации «корпоративной культуры» Е.Ю. Титова выделяет два основных, которые, по ее мнению, более ярко отражают специфику данного термина: философский и инструментально-технологический. По мнению исследователя, инструментально-технологический подход определяет корпоративную культуру как систему мероприятий и методов, применяемых для достижения той или иной цели, которые должна ставить перед собой образовательные организации в краткосрочных и долгосрочных перспективах. С точки зрения философского подхода, корпоративная культура, по мнению исследователя, представляет из себя целостную структуру ценностей, идей, смысловую форму коллективного сознания и собственную философию организации, определяющую вектор ее развития и характеризующуюся определенной разъяснительной и прогностической силой данной субкультуры в рамках одной доминантной культуры .

Роль корпоративной культуры в образовательной организации определяется ее возможностями в обеспечении нужного типа поведения не только применяя соответствующие положения и предписания, но и с помощью непосредственного формирования корпоративной культуры, которая призвана наделить работника системой установок, правил и норм, насыщая поведенческий компонент его деятельности необходимыми мотивационными и ценностно-ориентировочными аспектами.

Необходимо отметить то, что формирование корпоративной культуры в системе управления персоналом образовательных организаций имеет свою сущностную специфику, которая по мнению И.Е. Шпилевой определяется:

Общечеловеческими ценностями и совмещением интересов персонала с интересами руководства корпорации (взаимодействие доверия, сотрудничества и новаторства с решением таких задач как завоевание рыночной ниши и увеличение конкурентоспособного потенциала образовательной организации);

Специфическими требованиями к рабочему персоналу образовательной организации (преданность, чувство единства, приобщенность к общему делу и др.);

Фактическими рыночными требованиями к ведению хозяйственной деятельности образовательной корпорации (приоритет потребителя, качественная характеристика предоставляемых образовательных услуг и др.);

Личностными качествами директора образовательной организации (стиль руководства, методы его взаимодействия с рабочим персоналом и др.);

Персональным опытом педагогического состава (коммуникативный, профессиональный, организаторский и др.) .

Корпоративная культура оказывает влияние в первую очередь на долгосрочные перспективы развития организации (на ее имидж, репутацию, конкурентоспособность), а также на эффективность операционных управленческих решений (а именно, социальный эффект или рентабельность от внедрения инновационных проектов). Анализ уровня этого влияния на эффективность хозяйственной деятельности организации, определяемой отношением ее конечного результата и издержек, детерминирующих этот результат, предусматривает оценку вероятностного экономического роста и способности активизирования развивающихся структурно-качественных перемен в процессе функционирования образовательной организации.

Анализ теоретических источников предоставил возможность исследователям И.Р. Садчиковой и Е.М. Храповицкой выделить четыре основные модели, которые призваны проанализировать влияние корпоративной культуры на оценку эффективности ведения хозяйственной деятельности образовательной организации . Рассмотрим каждую из моделей, рассматривающих влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности образовательной организации.

Процессная модель Сате, по мнению Н.М. Чиркизовой, представляет из себя прогностическое отношение феномена корпоративной культуры к хозяйственной деятельности образовательной организации в разрезе соответствующей общности компонентов взаимовлияния. Данных процессов, по мнению исследователя, семь:

Процесс сотрудничества персонала в команде, способствующий выполнению заданий как по отдельности, так и применяя общие усилия;

Процесс принятия решений, подразумевающий максимальное уменьшение количества разногласий в процессе обсуждения планов дальнейших действий;

Процесс контроля, который призван определить обоснованность методов результативного контроля всевозможных процессов слияния и поглощения корпораций;

Процесс взаимодействия, отображающий степень воздействия корпоративной культуры на повышение эффективности внутренней и внешней коммуникационных сфер организации;

Процесс посвященности организации, анализирующий уровень отождествленности персонала с заявленными целями образовательной организации;

Процесс апперцепции корпоративной среды, предоставляющий возможность определить меру влияния корпоративной культуры на формирование у каждого работника собственной целостной интерпретации и осмысления своего жизненного и профессионального опыта;

Процесс жюстификации поведения сотрудника, представляющий из себя поиск ответа на вопрос: «Предоставляет ли сформированная корпоративная культура организации объективную оценку поведению работника любого ранга, преднамеренно идущего на риск в интересах всей корпорации?» .

Процессная модель Сате изображена на рис. 1.

Модель Парсонса AGIL получила свое имя, исходя из функций название на английском языке которых зашифрованы в аббревиатуре «AGIL»:

Адаптация;

Достижение целей;

Интеграция;

Легитимность.

Рис. 1. Процессная модель Сате

Суть модели Парсонса AGIL, по мнению И.В. Легостаевой, состоит в том, что корпорация должна уметь быстро адаптироваться к внешним факторам с целью выживания и дальнейшего процветания, добиваться поставленных целей в сроки, иметь социальное признание и объединять свои части в единое целое. Данная модель, по мнению исследователя, исходит из того, что ценностная составляющая корпоративной культуры образовательной организации способна выступить ведущим инструментом реализации любой из функций этой модели . При условии, что ценности организации стимулируют процесс адаптации к внешним факторам, помогают достигать поставленных целей, обосновывая тем самым целесообразность своего существования, то становится очевидным, что формирование корпоративной культуры данной корпорации будет содействовать успешной, безубыточной деятельности. Модель Парсонса раскрывает взаимосвязь ценностей и адаптационных возможностей образовательной организации (рис. 2).

Рис. 2. Модель Парсонса AGIL

Модель совершенства Питерса-Уотермана (рис. 3) была создана ее авторами на основе субстанционального аналитического исследования хозяйственной деятельности ведущих американских организаций, используя при этом по мнению Д.О. Бодух, Н.Г. Селина, В.Т. Прохоров, Э.Ф. Гетманова, Ю.Д. Мишин, Н.В. Тихонова, такие приемы, технологии, средства и методы, которые помогли Т. Питерсу и Р. Уотерману структурировать и формализовать восемь «верований» и ориентиров, призванных приводить любую корпорацию к успеху на стадии всех жизненных циклов:

Вера в свои действия (ориентация на их активность);

Связь с потребителями (максимальная близость к потребителям);

Предприимчивость и автономность (предоставление определенным работникам самостоятельности в принятии решений);

Люди как фактор продуктивности (производительность напрямую зависит от человека);

Ориентация на ценность, локальное управление (располагай информацией о том, чем управляет человек в коллективе организации);

Верность своему призванию (не пытайся заниматься тем, в чем не разбираешься);

Немногочисленный рабочий персонал, простая форма (упрощенные структуры, мало управленцев);

Одновременное сочетание жесткости и гибкости на предприятии (высокая организованность достигается всеобщей верой в ценности корпорации, а гибкость обеспечивается сведением к минимуму «руководствующих вмешательств» в деятельность сотрудников .

Модель Квинна-Рорбаха, по мнению А.В. Шакуровой, представляет из себя разработанную и обоснованную «Модель конкурирующих ценностей», основанную на трех измерениях, отражающих верное соотношение применяемой стратегии в корпорации, доминирующих культурных ценностей, организационной корпоративной культуры и окружающей среды, обосновывающих эффективность хозяйственной деятельности образовательной организации . Рассмотрим каждое из трёх измерений модели Квинна-Рорбаха и кратко опишем их параметральные характеристики:

Измерение интеграций-дифференциация, отображающее главное векторное направления в деятельности организации: в пользу контроля стабильности или в сторону гибкости;

Измерение «внешний фокус - внутренний фокус», раскрывающее реакцию корпорации на факторы внутреннего и внешнего воздействия;

Измерение инструмент/механизм - результат/коэффициент, фиксирующее в централизованном понимании с одной стороны на операции и процедуры, а с другой стороны на финальные результаты деятельности образовательной организации.

Возможности модели Квинна-Рорбаха детально раскрываются в матричном представлении (рис. 4).

Рис. 3. Модель совершенства Питерса-Уотермана

Рис. 4. Модель Квинна-Рорбаха

Задача четкой формулировки системы критериев эффективности корпоративной культуры порождает высокий интерес у многих исследователей, в том числе у Г.С. Исраеляна и Е.С. Гайдаржи, предлагающих собственные критерии эффективности формируемой корпоративной культуры в образовательных организациях.

Исследователь Г.С. Исраелян разработал такую систему критериев, позволяющую принять во внимание специфику всех функциональных ниш корпорации, задействованных в выработке механизмов формирования корпоративной культуры, составляющими которой являются:

Критерий мотивированности работников;

Критерий аксиологического целеполагания корпорации;

Критерий детектируемой атрибутивности;

Критерий присутствия определенной формы организации дивидендных проектов;

Критерий направленности деятельности организации;

Критерий оценки воздействия внешних факторов на деятельность организации и на ее сотрудников .

По мнению Е.С. Гайдаржи существует следующая система критериев, придерживаясь к которой становится возможным определение эффективности формируемой корпоративной культуры образовательной организации:

Критерий вовлеченности;

Критерий согласованности;

Критерий миссии;

Критерий приспосабливаемость (адаптивности);

Критерий делегирования полномочий;

Критерий командной работы;

Критерий развития персонала;

Критерий ориентации на потребителя;

Критерий организационного обучения;

Критерий стратегического фокусирования .

В современном многомерном обществе, которое характеризуется высоким уровнем нестабильности, определенной скоростью перемен и глобализацией, роль городов-мегаполисов в развитии экономики РФ становится преобладающей. Если брать во внимание то, что г. Москва, является не просто главным субъектом центрального федерального округа, но еще и столицей России, центром российского образования и науки, можно утверждать, что данный мегаполис задает вектор развития экономики страны как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах в разных сферах общественной жизни.

Если рассматривать сферу образования, то в настоящее время эта область привлекает неподдельный интерес со стороны государства, в особенности образование в г. Москве, где проходят свою апробацию новейшие инновационные проекты перед своим вынесением на региональный уровень, а затем и на уровень всей страны. Необходимость в нововведениях в сфере современного российского образования обусловлена по мнению А.В. Головина, целым рядом обстоятельств:

Необходимостью радикального обновления системы образования (инновационная деятельность обучающих, включающая в себя создание, усвоение и применение новшеств, выступающих методом обновления образовательной политики);

Интенсификацией гуманитаризации содержания российских образовательных программ, состава преподаваемых дисциплин, требующих непрерывного поиска новых форм и технологий обучения;

Приобретением исследовательского, избирательного характера у инновационной деятельности «снизу-верх», где передовой преподаватель становится побудителем инноваций, а не наоборот (использование нововведений, рекомендованных Министерством образования РФ);

Созданием реальной конкурентной борьбы в условиях рыночных отношений (каждая образовательная организация, чтобы «оставаться на плаву», должна быть конкурентоспособной) .

В Москве происходят инновационные образовательный преобразования. Обусловлено это реализацией Государственной программы «Развитие образования города Москвы» (2012-2018) («Столичное образование») . Данная программа включает в себя проекты, нацеленные на обеспечение качественности и доступности образовательных услуг для москвичей, предполагающие осуществление инновационных изменений в системе образования г. Москвы. Ее выполнение подразумевает обновление содержания образования, изменения в структуре образовательной вертикали, направленные, по мнению М.М. Фирсовой, в первую очередь на формирование и развитие крупных многофункциональных образовательных комплексов, число которых, по мнению исследователя, превысило 900 . Примерная структура вышеупомянутых многофункциональных образовательных комплексов представлена на рис. 5.

Как видно из рис. 5, реорганизация образовательных учреждений в многофункциональные образовательные комплексы подразумевает объединение центров психолого-педагогической поддержки; музыкальных, спортивных, художественных центров; колледжей; детских садов и общеобразовательных школ с единым центром управления.

Объединение нескольких школ в единый образовательный комплекс подразумевает смену названия, структуры управления, а также интеграцию нескольких педагогических коллективов в один с новым директором во главе. В данном случае проблема формирования корпоративной культуры в новосозданном многофункциональном образовательном комплексе, по нашему мнению, становится чрезвычайно острой. Обусловлено это тем, что:

Руководству образовательной организации понадобится солидаризировать многообразие взглядов и идей с целью формирования единой концепции развития корпорации в краткосрочной и долгосрочной перспективах;

Учителя будут вынуждены следовать единой цели организации, приобретающей признаки корпорации, где всем сотрудникам придется работать бок о бок со своими конкурентами в прошлом, и под единым началом;

Директору образовательного учреждения необходимо будет заново выстраивать отношения со всеми многочисленными структурными подразделениями, одновременно с этим координируя действия всего преподавательского состава;

Рис. 5. Структура образовательного комплекса

При слиянии школ с направленностями на разные профили обучения (школа с математическим уклоном, школа с углубленным изучением иностранных языков, спортивная школа и др.) следует качественно производить реорганизацию учебной деятельности, грамотно распределив нагрузку по различным дисциплинам так, чтобы сохранить многопрофильность и целостность образовательного процесса;

При осуществлении процесса реорганизации, развитии автомии образовательной организации, директор, должен будет разработать систему материального и нематериального стимулирования, соответствующую уровню целей и задач, стоящих перед образовательной организацией. В этой работе директор обязан руководствоваться такими принципами как системность, справедливость и «прозрачность» процесса материального и нематериального стимулирования педагогического состава к ведению преподавательской деятельности для достижения как личностных целей, так и организационных целей .

Предоставив список вероятностных проблем формирования корпоративной культуры любого многофункционального образовательного комплекса г. Москвы, перейдем к обоснованию выбора одной из четырех, представленных выше, моделей влияния корпоративной культуры на оценку эффективности ведения хозяйственной деятельности образовательной организации.

Образовательным учреждениям следует прибегать к использованию процессной модели Сате. Данный выбор обусловлен в первую очередь тем, что такие модели, как модель совершенства Питерса-Уотермана, модель Квинна-Рорбаха и модель Парсонса AGIL, было бы более актуально применять в хозяйствующих субъектах, являющимися юридическими лицами и осуществляющими предпринимательскую деятельность, поскольку вышеупомянутые модели имеют специфическую критериальную базу, суть которой состоит скорее в том, чтобы сделать акцент на максимальное извлечение дивидендов материального характера на всех жизненных циклах существования корпорации.

Выбор процессной модели Сате, по нашему мнению, увеличивает возможность оценки эффективности влияния корпоративной культуры на деятельность образовательной организации, т. к. она качественно описывает отношение феномена корпоративной культуры к хозяйственной деятельности образовательной организации в разрезе такого определяющего показателя как общность компонентов взаимовлияния. Внутреннее единство компонентов взаимовлияния при слиянии нескольких образовательных учреждений в единый многофункциональный образовательный комплекс не только гарантирует успешность формирования корпоративной культуры, но и обеспечит ее позитивное влияние на хозяйственную деятельность корпорации, следуя более предпочтительной процессной модели Сате.

При оценке эффективности сформированной корпоративной культуры в образовательных комплексах, по нашему мнению, можно прибегать как к системе критериев Г.С. Исраеляна, так и к системе критериев Е.С. Гайдаржи, т. к. подходы этих исследователей к рассмотрению данной проблематике можно охарактеризовать как схожие, а две системы критериев, не имеющие кардинальных различий, являются взаимодополняемыми, комплементарными и объективными.

Библиографическая ссылка

Выходные данные сборника:

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Пиримова Людмила Селимовна

студент, научный сотрудник, Финансовый Университет при Правительстве РФ,г. Москва

Совсем недавно еще почти никто не знал такого словосочетания, как «корпоративная культура» (далее ― КК), хотя на самом деле она существовала всегда. Что это вообще такое? Существует несколько определений КК.

Так, например, Э. Джекс под КК понимает вошедшую в привычку, а также ставшую некоторой традицией систему мышления человека и способы действий, которые разделяют работники организаций, предприятий и т. д. и которые должны быть усвоены и в какой-то степени приняты новыми сотрудниками для того, чтобы стать частью коллектива .

Существует и другое определение, понимание КК. Например, Г. Морган считает, что КК является одним из способов осуществления предприятиями своей деятельности за счёт использования традиций, языка, а также других многочисленных средств передачи основных ценностей, убеждений, мыслей, идеологий, которые способствуют направлению деятельности организации в нужное русло .

Таким образом, в основе КК лежат те мысли, точки зрения, основополагающие ценности, разделяемые сотрудниками компании. В нее входят различные стили поведения людей, их общение с клиентами и своими коллегами, их активность в работе и осущест­влении ими своих непосредственных обязанностей, также входит их заинтересованность в работе, что способствует развитию мотива­ции и многие другие факторы. Они могут быть абсолютно разными.

И нельзя КК недооценивать, так как она является мощным внутренним конкурентным фактором, который стимулирует управля­емость организации, обеспечивает развитие бизнеса, дает сотрудникам возможность расти личностно и материально. Благодаря сильной КК все сотрудники организации становится большой сплоченной командой, где каждый сотрудник выполняет только те задания, которые служат ее благу, а также развивают компанию.

Основной целью КК является предоставление людям помощи в целях более продуктивного исполнения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетворения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономи­ческой эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотрудников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадаю.

Каковы же пути формирования КК?

Формирование КК идет непосредственно от формальных лидеров, т. е. руководства организации, или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самым необходимым для руководителя, желающего сформировать позитивную КК является формулировка для самого себя основных ценностей компании. По статистике в большин­стве западных компаний КК сформирована осознанно в отличие от российских компаний. В иностранных компаниях новый сотрудник в первую очередь знакомится с основными принципами развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами. Например, в одних компаниях имеется большой стенд, на котором указаны основные принципы КК, в других существует несколько красочно изданных брошюр, где руководитель компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы, есть компании, в которых проводятся «Дни новичка» с выступлениями руководителей компаний и раздачей материалов и т. д.

КК бывает как позитивной, так и негативной.

Позитивная КК отражает ценность работы как способа саморазвития, а также ценность компаний как условие их реализаций. Негативная КК представляет собой различные ситуации, при которой деятельность сотрудника именно в этой конкретной компании является выгодным для него, но не несет при этом ценностный характер с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» КК показывают, что в подобных структурах преобладают такие межличностные отношения, как безраз­личие к остальным сотрудникам и своей работе, обезличивание проблем, слепое подчинение руководству, антипатия. По мнению многих специалистов в области управления персоналом, в органи­зациях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя у его сотруд­ников; не доверительное отношение к руководству; высокая текучесть кадров; «умственная» утечка кадров, то есть имеется физическое присутствие сотрудника, но «отсутствует» интеллектуальное и эмоциональное, работают в течение дня несколько часов, некачественно, выполняя лишь те обязанности, которые являются наиболее необходимыми, происходит растягивание времени при выполнении заданий, в то время как оставшиеся часы рабочего дня уходят на различные мероприятия, не способствующие эффек­тивному развитию компании: перекуры, чаепития, зачастую неодно­кратные, непроизводственные разговоры и т. д. Все эти факторы затормаживают развитие не только организации, но и самих людей, работающих в ней.

Позитивная же культура характеризуется следующими особенно­стями: сотрудник ощущает свое непосредственное отношение к результатам проделанной им работы всей организации и на опреде­ление дальнейших действий для ее дальнейшего развития. Он чувствует непосредственно личную ответственность за общий результат всей компании, к тому же такое добросовестное отношение сотрудника становится нормой его поведения. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности. Успех в работе сотрудника становится основанием и для самоува­жения и уважения со стороны коллег, устанавливаются доброжела­тельные межличностные отношения в коллективе. Именно поэтому формирование позитивной КК может поспособствовать значительному снижению текучести персонала, поднятию его мотивации, увеличению производительности.

Интересно, что организации с ярко выраженной КК гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. КК ― одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет материальные потребности, у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И в этом случае на первый план выходит КК.

Любопытно, что в России как-то не очень принято говорить о КК прямо и конкретно. Практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных организациях. С чем это связано? Конечно, не с тем, что человек внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Дело в разнице КК.

Например, российская компания подбирает помощника руково­дителя. К кандидатам предъявляются определенные профессио­нальные требования. Два кандидата отобраны, но один достаточно просто общается, опыт работы в прошлом ― инженер, 1―2 года назад переквалифицировалась в секретари, владеет иностранным языком, а второй ― профессиональный референт-переводчик со знанием двух языков и несколько богемным стилем общения. Менеджеру по персоналу понравился второй кандидат. Но директору после общения с обоими кандидатами гораздо ближе первый кандидат, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. Такая же ситуация сложилась по другим позициям. Из этого можно сделать вывод, что директор, в целом, формирует команду «под себя».

И другой пример. В крупном западном холдинге, с уже ит сфор­мированной КК, с традициями и прописанными особенностями поведения сотрудников, одним из важнейших параметров отбора ― соответствие КК потенциального сотрудника компании. Каждому кандидату на любую должность очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. После чего стано­вилось ясно, что для некоторых это ― дополнительная мотивация, а других ― негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог принять существующую КК, приходили работать, и, как правило, оставались надолго.

Внедрение КК часто процесс сложный и болезненный. Традиции и принципы построения КК бывают очень разные. Главное для руково­дителя сделать правильный выбор, создать КК в организации и не пускать все на самотек, а сотруднику выбрать для себя подходящий тип.

Например, в крупную российскую организацию на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брендом и определенными традициями (адапта­ционная программа для новых сотрудников, социальные льготы, системное обучение, офисный стиль одежды, уважительное отношение к коллегам, переговоры с клиентами на высоком уровне и т. д.). На новом месте работы ничего этого не было. Возможно, что-то и не нужно (например, форма одежды), но отсутствие обучения, минимальных социальных льгот, заметно тормозило рост и развитие организации в целом. Новый сотрудник, понимая данную проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное. Удалось добиться того, что некоторым сотрудникам организация оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, появились социальные гарантии, улучшился микроклимат в коллективе. В итоге, увеличился объем продаж направления, которым руководил новый сотрудник.

Опыт показывает, что ситуация в российских компаниях заметно изменилась за последние годы. С одной стороны, рынок стал более разнообразным. С другой ― руководители стали понимать, что КК и сотрудники, представляющие компанию, определяют позициони­рование ее на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. Здоровый психологический климат позволяет сотрудникам сплоченно доби­ваться поставленных целей для себя и для компании в целом. Компании с сильной КК более конкурентноспособны.

Из изложенного выше материала напрашиваются некоторые выводы. Во-первых, организация, не занимающаяся формированием КК, не придающая ей должного внимания, в последствии будет обречена на провал, потому что развиться в современных условиях рыночной экономики способны организации со сплоченным персоналом, то есть, так называемой эффективно осуществляемой КК. Во-вторых, КК способствует поддержанию доверительных отношений в коллективе, что зачастую является сильной мотивацией для сотруд­ников организации. Это же в свою очередь обеспечивает меньшую текучесть кадров и эффективную работу людей на благо организации.

Создание эффективной КК является одним из самых действенных способов разгрузить руководство. КК задает долговременную цель существования предприятия, создает определенные корпоративные стандарты, которым должны следовать все сотрудники для эффектив­ного достижения поставленной задачи.

Список литературы:

1. Занковский А.Н. «Организационая психология»: издание 2-е; Издательство МПСИ; 2008 г. ― 270 с.

2. Мескон М.Х., Хедоури Ф., Альберт М. «Основы менеджмента»: ― М.: «Дело», 2008 г. ― 672 с.

3. Э. Шейн «Организационная культура и лидерство» ― С.-Пб.: «Питер», 2008 г. ― 336 с.

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В. Сате . В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

восприятие корпоративной среды;

оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана . Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия . Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем . Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость . Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека . Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь . В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь . Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев . Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации . Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса . В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:adaptation(адаптация);goal-seeking(достижение целей);integration(интеграция) иlegacy(легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR–менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом.

По словам Марины Олешек, заместителя Генерального Директора компании «Ростелеком»: «и заказчик, и менеджер должны отчетливо понимать, что эта работа занимает от 1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит от позиции первых лиц компании. А окупаемость инвестиций, вложенных в этот проект, произойдет не ранее, чем через 2-4 года».

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);

Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между ITи производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);

Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

Корпоративная культура наиболее эффективна, если предусматривает: ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Разные организации тяготеют к различным приоритетам в корпоративной культуре.

Чем сильнее развита культура организации, тем меньше ме­неджменту нужно уделять внимания развитию формальных пра­вил и положений для управления поведением работника. Это все укоренено в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Влияние культуры на организационную эффективность опре­деляется прежде всего ее соответствием общей стратегии органи­зации. В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации:

1) культура организации и поведение работников взаимно влияют друг на друга;

2)культура влияет не столько на то, что делают работники, сколько на то, как они это делают.

Модель В. Сате. Французский социолог В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организаци­онную деятельность:

1) кооперация между индивидами и подразделениями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие корпоративной среды;

7) оправдание своего поведения.

152 Глава 10. Корпоративная культура

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре - со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу.

Оттого, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется че­рез разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и пред­почтений. Корпоративная культура может способствовать мини­мизации разногласий, поэтому процесс принятия решений стано­вится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий, способствующих достижению поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля:

0 рыночный, когда рассчитывают в основном на цены, полагая, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходи­мые изменения в организации;

о административный, который строится на формальном авторите­те. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредст­вом издания директив;

0 клановый, полностью основанный на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осу­ществлении своих действий. Предполагается также, что работни­ки достаточно привержены ценностям организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем рыночным.

Обычно в организациях присутствуют все три механизма сра­зу, но в разной степени.

Влияние культуры на коммуникации проявляется в следую­щем:

о в отсутствии необходимости деловых контактов по вопросам, от­носительно которых имеются разделяемые позиции. В этом слу­чае действия совершаются как бы без слов;

о в интерпретации получаемых сообщений на основе разделяемых позиций;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 153

В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - ценится секретность. Индивид чувствует себя посвящен­ным во внутренние процессы организации тогда, когда он отож­дествляет себя с ней и испытывает с ней некоторую эмоциональ­ную связь. При сильной культуре сильны чувства индивида по от­ношению к организации. Работники также могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы научного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между кор­поративной культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленче­скую практику, они сформулировали ряд ценностей корпоратив­ной культуры, приведших эти компании к успеху.

1. Вера в действия - решения принимаются даже в условиях недос­татка информации, так как откладывание решений равносильно их непринятию.

2.Связь с потребителем - потребитель представляет собой фокус ра­боты успешной компании, так как именно от него поступает ос­новная информация для организации. Удовлетворенность потре­бителя составляет сердцевину корпоративной культуры.

3.Автономия и предприимчивость- подразделениям, а также отдель­ным индивидам компании предоставляют определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распростра­нение в организации легенд и историй о своих героях.

4.Производительность зависит от человека, следовательно, чело­век - наиболее важный актив организации и эффективность ор­ганизации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к работнику ведет к успеху, вы­ступает основой культуры подобных организаций.

5.Знай то, чем управляешь. В успешных компаниях считается, что управление осуществляется не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а на основе посещения руководителями управ­ляемых ими объектов и непосредственных контактов с подчинен­ными на местах их работы.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь, т.е. полный отказ от диверсифи­кации в сторону от основного бизнеса.

154 Глава 10. Корпоративная культура

7. Простые структуры и мало управленцев - немного уровней управ­ления и сравнительно небольшой штат управленческих работни­ков, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в ус­пешных компаниях определяется не числом его подчиненных, а его влиянием на дела организации, а главное - на ее результаты, менеджеры более ориентируются на уровень выполнения подчи­ненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

8. Одновременная гибкость и жесткость в организации - высокая ор­ганизованность успешных компаний достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ее ценности; это их жестко свя­зывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур, по­ощрения новаторства и стремления брать на себя риск. Благодаря этому при жесткой структуре разделяемых культурных ценностей возможна гибкая структура административного контроля.

Модель Т. Парсонса представляет в общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организа­ции. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые должна осуществлять любая социальная систе­ма, в том числе организация, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели AGIL (Adaptation - адаптация, Goal-see­king - достижение целей, integration - интеграция, legacy - леги­тимность).

Согласно модели, любая организация для своего выживания и процветания должна:

0 адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

0 добиваться выполнения поставленных целей;

0 интегрировать свои части в единое целое;

0 быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель основана на следующих положениях. Во-первых, ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) выполнения функций. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и до­казать свою полезность людям и другим организациям, то очевид-

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 155

но, что такая культура влияет на организацию в направлении ус­пеха.

Во-вторых, необходимость изменений - неизбежное явле­ние в жизни любой компании в условиях современного рынка и от того, насколько они будут оперативными и успешными, пол­ностью зависит конкурентное преимущество организации.

В-третьих, инструменты, позволяющие изменить корпора­тивную культуру, эффективно работают лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользу­ются. Заказниками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. Они должны четко понимать, что в их компаниях подразумевается под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясно представ­лять конечную цель изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR-менеджеры (human research manager - менеджер по персоналу). Именно от них зависит конечный ре­зультат преобразований, и эта работа потребует от них наличия та­кого важного качества, как умение управлять проектом.

Методы изменения культуры организации аналогичны мето­дам поддержания культуры:

о изменение объектов и предметов внимания менеджера;

о изменение стиля управления вследствие кризиса или конфликта;

о перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

0 изменение критерия стимулирования;

0 смена акцентов в кадровой политике;

о смена корпоративной символики и обрядов.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в куль­туре и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или авто­матически, а связано стой ролью, которую в этом процессе играет «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, изме­ряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организа­ционные изменения и исследовать их одновременно.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведе­нии и культуре в организации.

156 Глава 10. Корпоративная культура

Первое сочетание -изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или не­сколько верований или ценностей, но не способны изменить свое поведение, например в коммерческих организациях работники меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает знаний, навыков и умений. Здесь главной проблемой является то, что работники ор­ганизации не обладают способностями и подготовкой, которые требуются для изменения поведения в данных условиях. Как по­казывает практика, эту проблему можно решить скорее путем обу­чения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание - изменения поведения без изменений в культуре. В таком случае один член организации или более, группа работников (или группы) могут быть убеждены в том, что органи­зационные изменения должны произойти, хотя отдельные работ­ники этого не хотят. Успех изменений в организации зависит от статуса и влиятельности сторонников преобразований. Против­ники изменений формально будут вынуждены следовать выбран­ному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внут­реннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые терми­ны корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях трудятся работники «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, од­нако при этом сохраняя старое мировоззрение. В такой ситуации главная проблема - отсутствие приверженности и последователь­ности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Работники меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо из-за удовлетворения от умения подстроить­ся к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что работники по-настоящему и искренне ценят измене­ния, которые происходят в их работе. Устойчивость изменений в таком случае обеспечивается тем, что поведение и культура взаим­но усиливают и поддерживают друг друга. Это в свою очередь уси-

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 157

ливает внутреннее удовлетворение в силу того, что работники дей­ствительно все больше верят в пользу изменений и ценят их, про­должая менять свое поведение. Известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании, искусстве, функцио­нирующие на свободной коммерческой основе, во многом доби­лись своих успехов именно в силу названных обстоятельств, пове­рив в свои возможности делать дело по-новому и достигнув для се­бя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Трудности возникают, если изменения затрагивают глубинное содержание корпоративной культуры - базовые предположения, верования и ценности. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры про­исходит с большими трудностями и более болезненно, чем мед­ленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой.

В целом сопротивление изменениям в культуре организации пропорционально содержательным изменениям, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

При желании изменить корпоративную культуру возможны два подхода: о добиться от работников в организации принятия новых верова­ний и ценностей; о провести включение и социализацию новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Факт изменения культуры определить очень сложно. Измене­ния в поведении членов организации можно увидеть невооружен­ным глазом, тогда как изменения культуры работников, пере­стройка их отношений и ценностей не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора работники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, если существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности.

Как правило, это происходит при следующих условиях: 1) не­обходимость повышения корпоративной эффективности и мора­ли, 2) основательное изменение миссии организации, 3) усиление

158 Глава 10. Корпоративная культура

международной конкуренции, 4) значительные технологические изменения, 5) серьезные изменения на рынке, 6) поглощения, слияния, совместные предприятия, 7) быстрый рост организации. Любая организация в определенный момент времени оказы­вается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Если заранее понятно, что желаемые или необходимые рефор­мы приведут к увольнению значительного числа работников или к тяжелым финансовым обязательствам, то лучше провести предва­рительное социологическое исследование на предмет целесооб­разности перемен.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утвержде­ния решений и т.д. При этом преимущества получают те организа­ции, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Самое важное, что удается избавиться от балла­ста, который неизбежно накапливается в любой организации.

Для успешной реализации программного планирования изме­нения культуры необходимо реализовать следующие мероприя­тия:

о создание центрального руководства с достаточными полномочия­ми по принятию решений, способного действовать энергично и целеустремленно;

0 определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений;

0 оценка экономии, которая должна быть достигнута;

о своевременное (до начала реализации проекта) обучение лиц, вы­деленных для работы над проектом изменений;

0 выделение необходимых человеческих и финансовых средств для осуществления планируемых изменений;

о обеспечение соответствия проводимых изменений интересам большинства;

О обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинте­ресовали бы всю организацию;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 159

о информирование коллектива о реализации проекта (периодиче­ские сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации);

О создание консультативной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставляя без внимания малейшие сигналы);

0 постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реа­гирование на возникающие сложности;

о постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение);

о постоянный контроль за полученными результатами, системати­ческая оценка хода реализации изменений в культуре предпри­ятия;

0 коррекция временного графика, так как проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

ЗАДАНИЯ

1. Подготовьте социологическую анкету по теме «Современное состоя­ние организационной культуры в российских организациях».

2. Подготовьте социологическую анкету по теме «Основы внутренней культуры современной организации».

3. Сформулируйте основные цели и задачи управления организацион­ной культурой.

4. Выделите основные социальные и психологические проблемы в управлении организационной культурой.

ТЕСТЫ

1. Корпоративная культура типа культуры личности свойственна:

а) небольшой организации, характеризующейся зависимостью от цен­
трального источника власти и жесткой иерархией (коммерция, фи­
нансы, малый бизнес);

б) крупной организации с механической структурой, характеризующей­
ся строгим функциональным распределением ролей, координирова­
нием специализированных участков звеном управления сверху;

в) небольшой организации с органической структурой (матричная
структура) (АО, НИИ, конструкторские бюро);

г) небольшой организации, существующей для обслуживания и помощи
(адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы).

160 Глава 10. Корпоративная культура

2. В корпоративной культуре типа культуры задачи основу системы вла-

сти составляют:

а) сила ресурсов, сила личности;

б) сила положения (к силе личности относятся с неодобрением, сила
специалиста ценится в надлежащем месте, влияние регулируется пра­
вилами и положениями);

в) сила специалиста, эксперта, дух команды (важнее командный резуль­
тат, а не индивидуальный);

г) сила личности, сила специалиста, влияние распределяется поровну.

3. Процесс принятия решения в корпоративной культуре типа культуры

роли характеризуется тем, что:

а) решения принимают быстро в результате баланса влияний;

б) формализованные решения принимают на высшем уровне иерархии;

в) решения принимают на групповом уровне;

г) формализация и процедуры отсутствуют.

4. В корпоративной культуре типа культуры власти осуществляется кон-

троль за исполнением:

а) централизованный по результатам через контролеров;

б) звеном сверху в соответствии с установленными правилами и проце­
дурами;

в) высшим руководством по результатам, незначительный ежедневный
контроль не нарушает норм культуры;

г) контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согла­
сия.

5. Корпоративная культура типа культуры личности:

а) привлекает людей, любящих риск, склонных к политике; часто крите­
рий продвижения по службе - личная преданность;

б) дает защищенность, возможность стать компетентным специали­
стом, поощряет исполнительность;

в) объединяет работников и организации, раскрывает таланты лично­
сти, поощряет инициативу, формирование команды;

г) специалисты - одаренные, яркие личности - умеют добиваться лич­
ных целей.

6. Для корпоративной культуры типа культура задачи характерен менед-

жер, который:

а) ориентирован на власть и результат, любит риск, уверен в себе, «тол­
стокожий»;

б) любит безопасность и предсказуемость, достигает цели путем выпол­
нения роли;

в) выступает как координатор компетентных исполнителей; умеет оце­
нивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 161

г) может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ре­сурсы.

7. Корпоративная культура типа культура роли:

а) быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от
решений центра;

б) плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабиль­
ном окружении;

в) хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав
групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы.

8. По характеру воздействия основополагающие ценности корпоратив-

ной культуры - это:

а) дисциплина, исполнительность, инициативность, новаторство, пре­
данность организации, отношение к женщине и мужчине, характер
контактов в коллективе, т.е. все те ценности, которые поддерживают
порядок и нацеливают коллектив на продуктивную работу;

б) цели, ради которых создана организация, уважительное отношение к
клиенту, который становится особой ценностью;

в) имидж (образ) организации во внешней среде, обращение с людьми,
проблемы старшинства и власти, социальной справедливости и т.д.

9. По функциям в организации дифференцирующие ценности корпора-

тивной культуры - это:

а) символика, форма одежды, стиль поведения;

б) власть и исполнительность, дифференциация доходов и рост благо­
получия, соперничество и сотрудничество, инициатива и подчине­
ние;

в) миссия организации, организационный порядок, профессиональная
квалификация, инновации, рост благосостояния всех членов, ком­
фортный нравственно-психологический климат.

10. Первым этапом формирования ценностей корпоративной культуры
является:

а) формируются определенные ценности организации под влиянием
личностных ценностей;

б) ценности передаются от личности к личности, от поколения к поко­
лению в организации;

в) личность характеризуется определенным набором ценностей, реле­
вантных типу организации и системе ее управления;

г) формируется определенный тип личности организации под систему
управления (хозяйственная деятельность);

д) складывается определенная система управления в зависимости от
фундаментальных организационных черт, сопряженных с типом ор­
ганизации;

162 Глава 10. Корпоративная культура

е) существуют фундаментальные организационные черты, сопряжен­ные с типом организации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

/. Охарактеризуйте сильную и слабую корпоративную культуру.

2. Какие характеристики присущи «культуре личности»? «Культуре за­дачи»? «Ролевой культуре»? «Культуре власти»?

3. Каких вопросов касаются специфические культурные ценности орга­низации?

4. Кто вносит наибольший вклад в формирование корпоративной куль­туры?

5. Можно ли сконструировать и внедрить корпоративную культуру?

6. Можно ли представить корпоративную культуру в виде формулы?

7. Что общего в различных трактовках понятия «корпоративная культу­ра»?

8. Как соотносятся менеджмент и корпоративная культура?

9. Как специалисты по управлению человеческими ресурсами интер­претируют понятие корпоративной культуры?

10. Какие уровни корпоративной культуры выделяют специалисты?
//. Какие компоненты входят в структуру корпоративной культуры?

12. Что представляет собой психологический климат организации?

13. Каковы содержательные характеристики корпоративной культуры?

14. Какие виды корпоративной контркультуры выделяют?

15. При каких условиях возникает контркультура в организации?

16. Какие факторы влияют на формирование корпоративной культуры?

17. С чем связано формирование в организации определенной культуры?

18. Почему сильная корпоративная культура может стать препятствием для функционирования организации?

19. Какие способы эффективно поддерживают корпоративную культуру?

20. Какие пути влияния корпоративной культуры на деятельность орга­низации можно выделить?

21. Как влияет корпоративная культура на принятие решений в организа­ции по модели В. Сате?

22. В чем сущность процесса контроля?

23. Как влияет корпоративная культура на коммуникации в организа­ции?

24. В чем сущность модели влияния Т. Питерса - Р. Уотермана?

25. Какие способы изменения корпоративной культуры существуют (по модели Т. Парсонса)?

26. Какие сочетания изменений в поведении работников и культуре орга­низации возможны (по модели Т. Парсонса)?

27.Что здесь выступает главной проблемой?

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 163

28. Какие трудности возникают при проведении изменений в культуре организации?

29. Какие подходы возможны при необходимости изменить корпоратив­ную культуру?

30. При каких условиях изменения в культуре особенно важны?

31. Какие мероприятия необходимо провести для успешной реализации программного планирования изменения культуры?

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Основной

1. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI в. М., 2000.

2. КарташоваЛ.В. Организационное поведение: учеб. пособие. М., 2005.

3. КарташоваЛ.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М., 2007.

4. Козлов В.В. Корпоративная культура. М, 2009.

5. Кравченко А. И., Тюрина И.О. Социология управления: учебник. М., 2004.

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002.

Дополнительный

1. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М., 1999.

2. Евроменеджмент. - [http://www.emd.ru ].

3. Лэнд П. Менеджмент- искусство управления. М., 1995.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке. СПб., 2001.

6. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.

7. Румянцева 3., Саломатин Н. Менеджмент организации. М., 1995.

8. Секрет фирмы. 2004. № 43 (82). - [http://sfonline.ru ].

9. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. М., 2001.

10.Human Resource Management. - [http://www.hrm.ru ].