Кадровая политики и кадровые стратегии предприятия. Кадровая политика и стратегия управления персоналом кадровая политика организации Принципы кадровой политики организации

Кадровая политика предприятия - это совокупность мер, направленных на работу с персоналом с целью оптимизировать баланс обновления и сохранения кадров в компании, полностью удовлетворяющих ее запросам. со временем формируются в каждой организации и могут быть задокументированы.

Реализация кадровой политики организации начинается с определения возможностей компании по управлению своими работниками и выявления тех задач кадровой политики, которые требуют усовершенствования или включения в общий перечень к выполнению.

Стратегия формирования кадровой политики в большинстве своем зависит от следующих факторов:

Цели, преследуемые компанией, и тип ее деятельности;
Ценности и Методы управления;
Финансовые возможности;
Кадровый потенциал.

Но всегда следует помнить что, для того чтобы построить эффективную и действенную кадровую политику управления персоналом необходим четкое понимания целепологания — Зачем вы это делаете — и здравая оценка своих финансовых ресурсов.

Являются:

управление существующими кадрами с целью увеличения продуктивности работы компании и обеспечения сотрудникам комфортных условий для выполнения своих обязанностей;
подбор нового персонала в соответствии с требования компании по его компетентности, уже имеющимся практическим достижениям и определенным индивидуальным чертам;
отбор кандидатов на премирование или повышение в должности;
подготовка квалифицированных кадров из имеющихся сотрудников для замещения более высокой должности;
контроль работы персонала, оценка квалификации каждого работника и его трудовая аттестация ;
внедрение методик совершенствования кадров, то есть организация путей для повышения квалификации работником, посещения обучающих курсов или семинаров по саморазвитию;
разработка системы мотивации кадров компании, например, составление условий для получения премий.

Основные типы кадровой политики

К основным типам кадровой политики относят следующие четыре методики:

Пассивная кадровая политика сводится лишь к ликвидации негативных последствий работы кадров компании и выполнения требований трудового законодательства и кадрового делопроизводства. Такая политика не подразумевает вложения серьезных средств руководством для активного прогнозирования и реализации кадровых потребностей, а также баланса между комфортом и производительностью сотрудников. Основная цель кадровой политики пассивного типа - погасить возможные форс-мажорные ситуации с персоналом и выполнить минимальные требования кадрового законодательства и делопроизводства.
Самым открытым типом кадровой политики и рекомендуемым для применения на практике в больших организациях является активная технология кадровой политики . Такой метод включает в себя своевременное прогнозирование настроений в коллективе, быстрое реагирование на конфликты и их исправление без кардинальных мер, постоянный контроль внутренних процессов и составление программ, которые улучшат эффективность работы как коллектива в целом, так и каждого отдельного работника.
Реактивный тип кадровой политики подразумевает под собой контроль со стороны начальства работы с персоналом, взаимодействия между работниками в коллективе и своевременное предупреждение назревающих конфликтов.
Превентивная кадровая политика отличается лишь тем, что в таком случае руководство имеет возможность составлять прогноз развития взаимоотношений в коллективе, но инструмента для решения конфликтов не имеет.

1. Понятие и виды кадровой стратегии и кадровой политики

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Одним из необходимых условий максимально эффективного использования персонала организации является разработка, четкая формулировка и реализация кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Словосочетание «кадровая политика» состоит из двух составных частей. Кадры (персонал) организации совокупность лиц, находящихся с организацией в отношениях, регулируемых договором найма. Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Кадровая политика это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом:

а) выбранной стратегии развития;

б) горизонта прогнозирования и планирования;

в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.

Кадровая политика может быть рассмотрена с двух точек зрения: как процесс и как документ. Как процесс это совокупность взаимоувязанных действий руководителей организации в отношении персонала в целях повышения эффективности его использования. Во втором случае это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями.

Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации :

организационно-штатная политика планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;
информационная политика создание и поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика развития персонала обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Кадровая политика неоднородна и может быть подразделена на типы по различным признакам.

1. В зависимости от степени влияния руководства организации на кадровую ситуацию выделяют четыре типа кадровой политики:

пассивная кадровая политика . Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.;
реактивная кадровая политика . Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;
превентивная кадровая политика . Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала;
активная кадровая политика . Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.
2 . По степени открытости организации к внешней среде при формировании кадрового состава (принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал) выделяют два типа кадровой политики:
открытая кадровая политика . Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли;
закрытая кадровая политика . Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы.

3 . На основании горизонтов прогнозирования и планирования выделяют :

оперативную кадровую политику (до 1 месяца);
краткосрочную кадровую политику (от 1 месяца до 1 года);
среднесрочную кадровую политику (от 1 года до 5 лет);
долгосрочную кадровую политику (более 5 лет).

Общие требования к кадровой политике

1 . Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2 . Кадровая политика должна быть достаточно гибкой . Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны динамичной, так как должна корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Организационная культура включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Если работник будет знать, что реализация его индивидуальной цели возможна в случае достижения организационной цели, он станет действовать действительно эффективно.

Процесс формирования кадровой политики проходит через ряд этапов, в целом стандартных для любой организации.

2. Этапы реализации кадровой политики и оценка ее эффективности

У части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если руководители предприятия заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Первым этапом является нормирование. Его цель согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Второй этап программирование . Целью данного этапа является разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Третий этап формирования кадровой политики мониторинг персонала . На данном этапе основной целью становится разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Кадровая политика предприятия оформляется в виде стандарта или аналогичного документа, который, как правило, включает следующие основные разделы:

нормативная база: основные требования действующего законодательства; планы и прогнозы социально-экономического развития предприятия с расчетами лимитов численности; политика предприятия (техническая, маркетинговая и т.д.); утвержденные руководителем предприятия матрица функций управления, а также результаты аттестации рабочих мест; действующее штатное расписание и т.д.;
управление персоналом: подготовка и формирование персонала (меры социально-демографического характера; комплектование; подготовка персонала); расстановка и движение персонала (меры профессиональной адаптации; расстановка кадров по подразделениям; организация перемещения); промежуточный управленческий процесс (планирование, организация, мотивация и контроль в их взаимосвязи) и др.;
экономические и оптимизационные расчеты: профессиональный клиринг (установление оптимального соотношения между количествами работников и рабочих мест); расчеты оборота и интенсивности оборота персонала; инвестиции в человеческий капитал и др.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д. 1

Эффективность кадровой политики зависит от ряда факторов:

1) кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно фирмой были проведены маркетинговые исследования возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, изучение конкурентов. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей организации в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера;

2).необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности сотрудников, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки;

3).помимо учета специфики организации важна целостность выбранной политики . При подборе персонала могут наниматься наиболее активные и инициативные работники, а при оценке эффективности работы предпочтение отдается наиболее пунктуальным и исполнительным. Формирование, реализация и оценка эффективности кадровой политики должны осуществляться по одним основаниям.

3. Направления реализации кадровой политики

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, которая базируется на системе правил, традиций, процедур. В наиболее полном виде кадровая работа организации включает ряд стандартных направлений:

1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов, целей;

2) планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

3) привлечение, отбор и оценка персонала;

4) расстановка и адаптация персонала;

5) повышение квалификации персонала и его переподготовка;

6) стимулирование и управление карьерой персонала;

7) удержание и высвобождение персонала;

8) управление затратами на персонал.

Каждое предприятие определяет конкретный набор и содержание данных направлений самостоятельно. Рассмотрим подробнее действия, проводимые в рамках каждого направления.

1. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;
определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

2. Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек, то есть при планировании определяется: когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

определить факторы, влияющие на потребность в персонале. За основу рекомендуется брать такие внутренние и внешние факторы, как состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.); конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика; стратегические задачи и бизнес-планы компании; финансовое состояние организации, уровень оплаты труда; корпоративная культура, лояльность сотрудников; движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.);
провести анализ наличия необходимого предприятию персонала. При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

3. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

оптимизировать соотношение внутреннего и внешнего источников привлечения персонала;
разработать критерии отбора персонала;
распределить новых работников по рабочим местам.

Привлечение персонала осуществляется методами вербовки и отбора. В первом случае осуществляется распространение информации о необходимых предприятию кадрах, во втором выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих потребностям предприятия. В основе отбора персонала лежит сравнение профиля требований вакансии и свойств кандидата, характеризующих его пригодность к занятию вакантной должности.

4. Расстановка персонала процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение наиболее квалифицированного человека для данной работы),

2) развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников.

Для организации работ по расстановке персонала рекомендуется:

определить содержание работ на каждом рабочем месте;
стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
проводить оперативный контроль за работой персонала;
осуществлять краткосрочное планирование профессионально - квалификационного развития персонала 2 .

5. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);
работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

6. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

планирование затрат на персонал;
разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;
определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

7. Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д.

Необходимо отслеживать уровень текучести персонала. Следует помнить, однако, что этот показатель имеет значительные недостатки: 1) текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы; 2) уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме. Желательно также разработать систему индикаторов состояния персонала в организации, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать фирму.

Высвобождение персонала это 1) уменьшение численности работников путем их сокращения (абсолютное высвобождение), 2) снижение количества труда за счет перераспределения работ, сокращения объема сверхурочных работ и/или перемещения работников (внутреннее, или частичное высвобождение). В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

анализ причин высвобождения персонала;
выбор вариантов высвобождения персонала;
обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

8. Управление затратами на персонал должно базироваться на анализе издержек на персонал. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек .

Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Следует помнить, что на успешного кандидата перекладываются затраты, связанные и с неудачными кандидатурами. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. К издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) это затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения и издержки, связанные с уходом работающего. Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Кроме анализа издержек, следует использовать методики измерения индивидуальной стоимости работника. Стоимость человека для организации определяется объемом работ или услуг, который, как ожидается, работник выполнит, работая в данной организации.

Управление затратами на персонал предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;
найти новое место работы по своей прежней специальности;
пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии;
уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на предприятии.

В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития, следует повысить привлекательность рабочих мест (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

Следует помнить, что кадровая политика теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок 3 . Им соответствуют стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная.

1 .Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления и мероприятия кадровой политики:

Разработка общих принципов кадровой политики. Определяются цели кадровой политики, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

Планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

Привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

2. Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы.

Самые важные направления кадровой политики:

привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;
адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;
стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

3 .Стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления кадровой политики:

Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

Стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

Управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются на поощрение уже имеющихся работников. Цель при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

4. Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия кадровой политики:

Управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

Высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

Адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

Таким образом, основной сложностью как при формировании, так и при реализации кадровой политики является учет специфики организации. Должны учитываться: сфера деятельности организации соответствие состоянию внешней среды, цели, этап развития организации и соответственно стратегия развития (выживания) организации. Система процедур и методов кадровой работы должна соответствовать возможностям организации, принципы кадровой политики должны быть принимаемы коллективом быть совместимы с организационной культурой, то есть не противоречить традициями, сложившимся в организации.

1 Одегов Ю.Г., Никифорова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. М.: Альфа-Пресс, 2006. С. 172-173.

2 Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 59.

3 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Экономистъ, 2005. С. 34.

Кадровая политика организации.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

Система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (т.е. все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации (например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса).

Цель - сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

Четкое следование кадровой политики:

Формирует и упорядочивает требования к нанимаемым сотрудникам;

Определяет, каким образованием, уровнем специальной подготовки должен обладать кандидат для выполнения конкретной работы;

Воспитывает определенное отношение к финансовым вложениям в персонал;

Учит распределять, целенаправленно воздействовать на занятую рабочую силу;

Ведет к стабилизации коллектива;

Определяет отношение к развитию, обучению персонала, внутренней ротации.

Рисунок 8 – Элементы кадровой политики

Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:

1) уровень осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики :

Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации, корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией на среднесрочный и долгосрочный период. Этот тип кадровой политики ориентируется, прежде всего, на такие стратегические факторы успеха, как: приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и запросы клиентов; необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств; высокое качество продукции; использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий; чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия; квалифицированный кадровый потенциал; адаптивные и гибкие организационные структуры.

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, ориентированные зачастую на достижение целей, важных для ее развития, но не учитывающие изменения ситуации.

2) принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников налюбом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Система стратегического управления персоналом.

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. КС создает условия для достижения целей общей стратегии организации. В этой связи тип КС напрямую определяется типом стратегии организации.

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

· усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

· увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

· раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

Типы кадровых стратегий

Потребительский тип (высокая текучесть кадров, из-за недовольства местом работы + сохранение основного состава кадров, возраст преимущественно пенсионный или предпенсионный. Низкий приток новых квалифицированных сотрудников, низкий результат труда.

Партнерский тип (Текучесть кадров резкими переменами в ведении стратегии развития компании. На одной стороне, сотрудник, который перестает соответствовать растущим требованиям, на другой стороне, гораздо больший потенциал этого сотрудника, чем его должность. Приток профессионалов идет стихийно. Нет сбалансированности кадрового состава (по возрасту, квалификации).

Идентификационный тип (Текучесть кадров очень маленькая из-за объективных причин. Приток квалифицированных работников упорядочен, кадровый потенциал воспроизводится планомерно. Сбалансированность кадрового состава по всем направлениям.

Элементы стратегии УП:

Анализ внешней и внутренней среды организации;

Формулирование целей деятельности организации;

Определение специфических целей деятельности по УП (видение, миссия, стратегические цели);

Разработка стратегических вариантов развития УП;

Создание соответствующей орг.структуры УП;

Выработка критериев эффективности системы УП;

Определение ограничений на функционирование системы (финансовых, временных, функциональных и т.д.).

27. Кадровое планирование: сущность, цели, задачи и уровни кадрового планирования. Нормирование и учет численности персонала. Определение потребности в персонале. Планирование потребности в персонале, планирование производительности труда и показателей по труду. Правила постановки плановых целей. Структура плановых показателей по персоналу.

Планирование развития персонала. Определяются будущие требования (знания и умения) к сотрудникам и планируются мероприятия по профессиональному развитию персонала, а также критерии и источники набора персонала.

Все меры нацеливаются на предупреждение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. При этом учитываются цели и желания работника, его потенциал. Таким образом, совмещаются личные цели сотрудников и цели организации.

Таким образом, совмещаются личные цели сотрудников и организации.

Планирование развития персонала включает в себя:

планирование необходимо для занятия определённой должности уровня образования;
планирование переподготовки и повышения квалификации персонала;
планирование деловой карьеры и служебно-профессонального продвижения работников.

Различают три вида обучения:

- подготовка кадров – планомерное и организованное обучение, выпуск специалистов с необходимыми знаниями, умениями и навыками;

- повышение квалификаций кадров – обучение с целью освоения новых знаний и умений (в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности);

- переподготовка кадров – обучение с целью овладения новой профессией или в связи с изменившимися требованиями к работе.

Обучение проводится на рабочем месте (внутрипроизводственное) и вне рабочего места (внепроизводственное). Выбор вида обучения соотношением затрат на обучение

и его результатов

Потребность в кадрах делится, как мы уже знаем, на общую и дополнительную.

Общая потребность рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объёмом производства, и дополнительной.

Дополнительная потребность – разница между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров (на начало периода) по подразделениям, специальностям, должностям и т.д. дополнительная потребность возникает вследствие роста объёма производства или выбытия кадров.

Следовательно, при определении дополнительной потребности учитывается: развитие организации (рост и совершенствование, НТП), текучесть кадров, демографическая структура персонала и вакантные должности.

Избыток персонала – отрицательная чистая потребность.

Текучесть кадров – отношение среднегодовой численности уволившихся к среднегодовой численности персонала.

На долгосрочный период (укрупнено), потребность в специалистах рассчитывается как произведение среднесписочной численности работников на нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Таким образом, основные этапы планирования потребностей в персонале можно представить так:

оценка наличных человеческих ресурсов;
оценка будущих потребностей;
разработка программы по развитию человеческих ресурсов.

Удовлетворение спроса происходит как подбор (привлечение, вербовка)кадров, выбор (отбор) и занятие должностей, т.е. расстановка (задействование) кадров.

Планирование привлечения (набора и адаптации) персонала. Это планирование мероприятий по найму и приёма персонала.

Выбор способа набора (при помощи объявлений, в образовательных учреждениях, переманивание с других предприятий) и стимулов привлечения (оплата труда, условия работы, возможность для карьеры) зависит от соотношения спроса и предложения на рынке труда, затрат на проведение набора и ожидаемого результата.

Планирование потребности в персонале. Различают нормативную, чистую и валовую потребности в персонале.

Нормативная потребность в персонале – общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки – на полный или не полный рабочий день, по мерее необходимости и т.п.) в условиях работы организации на полную мощность.

Чистая потребность в персонале – количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в данном периоде.

Валовая потребность в персонале – количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения её работы в течение определённого периода при плановой загрузке.

Исходные данные: сведения об имеющихся и запланированных рабочих местах, план проведения организационно-технических мероприятий, штатное расписание и план замещения вакантных должностей.

Стратегическое планирование потребности в персонале – сопоставление потенциала работников, необходимого для реализации стратегии развития, с фактическим состоянием человеческих ресурсов. Тактическое планирование потребности в персонале – удовлетворение конкретных потребностей организации в кадрах на планируемый период.

Планирование использования персонала. Сотрудники выделяются в распоряжение отдельных подразделений (цехов, отделов) организации с учётом качественных, количественных, временных и пространственных аспектов.

Планирование использования персонала означает также планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника плюс времени его обучения, отпуска и т.д.

Инструмент планирования использования персонала – план замещения штатных должностей. При этом следует рассчитывать психические и физические нагрузки на человека, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, производственного травматизма

Планирование затрат на персонал. Концепция оценки затрат на персонал предоставлены в таблице 2.

Таблица 2

Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту. Затраты на персонал складываются из следующих составляющих (таблица 3).

Таблица 3

Источники финансирования расходов на персонал: государство (централизованные и местные источники), предприятие (себестоимость продукции, прибыль, другие источники), работник, фонды общественных организаций

Развитие персонала как важнейшая технология УП. Место развития в общей стратегии УП. Методы развития персонала: подготовка резерва на руководящие должности; управление карьерой работника; ротация; участие в кружках качества. Коучинг как современный метод развития персонала: понятие, виды, основные инструменты.

Развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий службы УП организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом, вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации (А.Я. Кибанов).

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая

политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организациии соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов

обновления, сохранения и развития необходимого качественного и

количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на

кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный

характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении

основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплексамероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии

жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап - преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии.

Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению

персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные

способы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов -

координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Организация управления персоналом - это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:

Собственно кадровую службу;

Руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.

Методы управления персоналом организации - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010

Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом. Современное состояние кадровой политики ОАО "Ростелеком", методы отбора сотрудников. Разработка возможных перспектив для повышения эффективности ее формирования.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014

Типы кадровой политики. Этапы формирования кадровой политики в организации. Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Разработка системы и принципов кадровой работы. Элементы корпоративной культуры.

контрольная работа , добавлен 29.01.2011

реферат , добавлен 03.05.2004

Разработка кадровой стратегии предприятия ООО "ТНГ Групп" на основе изучения организации и проведения анализа. Определение цели, сущности и значения кадровой стратегии организации и разработка предложений по повышению её эффективности в условиях кризиса.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010

Теоретические основы кадровой политики. Общие принципы соотношения бизнес-стратегии и кадровой политики. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности. Совершенствование кадровой политики. Система функций и процедур по работе с персоналом.

реферат , добавлен 27.11.2012

Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.

дипломная работа , добавлен 07.07.2013